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　　“夕陽產(chǎn)業(yè)”何以擁有世界一流的核心競爭力？－－寧波申洲國際集團金融危機中逆勢而上的啟示

　　擁有４萬名員工的民營企業(yè)寧波申洲國際控股集團有限公司（簡稱申洲國際），始終專注紡織制衣主業(yè)，企業(yè)多年來不惜巨資投入技術改造、節(jié)能降耗和管理升級，打造世界一流的核心競爭力。面對金融危機這個企業(yè)不僅毫發(fā)無傷，而且如魚得水。

　　今年一季度，在國內(nèi)紡織行業(yè)大批企業(yè)效率明顯滑坡的態(tài)勢下，申洲國際的銷售、利潤和稅收均保持３０％左右的增速，生產(chǎn)訂單已經(jīng)排至明年秋冬季。各個車間機聲隆隆，滿負荷運轉，年初以來企業(yè)還新招收員工４０００多名。

　　“中國紡織業(yè)的制造優(yōu)勢２０年內(nèi)還沒人能趕上”

　　寧波申洲國際集團從１９９０年１３８人的服裝小廠發(fā)展至今，已經(jīng)成為每天生產(chǎn)２００噸布、日產(chǎn)服裝５０萬件、年銷售額５０多億元，織布、印染、繡花、制衣縱向一體化的國內(nèi)最大紡織制造企業(yè)。

　　董事長馬建榮說，從事服裝業(yè)二十年，就在２００８年的頭幾個月，他和他的整個班子第一次產(chǎn)生了動搖和迷茫，甚至一度以為企業(yè)“要完了”，在中國搞紡織業(yè)沒有希望。

　　“過去企業(yè)一直是政府的‘寶貝兒子’，但是２００８年開始感覺到政府對我們這種勞動密集型企業(yè)不再歡迎。有人認為寧波已經(jīng)進入工業(yè)化后期，紡織業(yè)是落后產(chǎn)能、淘汰產(chǎn)業(yè)，人多、污染也多，最好不要在寧波搞了，我當時心情非?？鄲?。”

　　人們對紡織業(yè)看法的變化，加上２００８年上半年人民幣升值、出口退稅取消、銀根縮緊等因素影響，許多人勸馬建榮把企業(yè)賣掉，去收購造船廠或者造五星級賓館。“企業(yè)賣了，我不會有什么損失，但是三四萬人的員工怎么辦？好不容易搶來的國際市場份額怎么辦？”

　　為找出路，馬建榮帶隊去了河南、四川等省實地考察勞動力情況，又去東南亞了解競爭對手的投資環(huán)境。最后得出的結論是，中國紡織業(yè)的制造優(yōu)勢二十年內(nèi)還沒有一個國家能趕上。

　　他的依據(jù)是：中西部地區(qū)還有大量剩余勞動力沒有轉移出來，這些人必須依靠勞動密集型企業(yè)的生產(chǎn)，帶動家鄉(xiāng)逐步實現(xiàn)工業(yè)化；而東南亞一些新興的紡織產(chǎn)業(yè)轉移目的地，雖然工人月工資只要４０美元，能源廉價，棉紗價格甚至低于中國的棉花價格，但工人效率是中國人的一半，產(chǎn)業(yè)鏈不成套，無法生產(chǎn)中高檔服裝成衣。

　　考察回來之后，馬建榮毫不猶豫再次投入４億多元資金擴大規(guī)模、加快技改，“如果中國的企業(yè)家主動放棄這種優(yōu)勢，太可惜了。”

　　堅持將利潤的一半以上投入搞技改

　　“世界一流的設備”是申洲人的驕傲。一些前來參觀的新加坡業(yè)界同行曾對馬建榮說：“下次‘打死我’也不來看你的工廠。不看，我們還有信心來競爭；看了，沒有方向了，回去不知道怎么搞了，我們不可能投這么多錢來搞。”

　?。保梗梗纺?，申洲國際曾經(jīng)面臨資不抵債的困局。但馬建榮頂住董事會的壓力，當年花幾千萬引進世界上最先進的針織大圓機來代替普通的國內(nèi)臺車，又從上海引進幾個染色和織布的專家，技改為企業(yè)贏得巨大的發(fā)展空間，此后兩年企業(yè)的銷售和利潤都以３０％的速度增長。

　　申洲國際嘗到了技術改造的甜頭，一發(fā)不可收拾。２００５年以前堅持將所有利潤的６０％－９０％都投入技改，２００５年上市以后，每年仍然把５０％的利潤用于技改。僅最近五年，申洲國際用于引進設備、技術改造的投入就高達２０多億元。

　　每年將企業(yè)絕大部分利潤用于技術改造，充滿了風險，但收益是巨大的。１９９８年馬建榮幾乎用企業(yè)一年的利潤，一次投入２８０萬美元購置了意大利生產(chǎn)的拉毛機，機器引進后，由于客戶對生產(chǎn)這種新型面料信心不足，沒有人下訂單，機器兩年空置，巨資買的設備差點變成一堆廢鐵。但經(jīng)過兩年的市場開拓，這種新型拉毛面料成為公司的主打產(chǎn)品，客戶一個訂單就是一千萬件，供不應求，為加快生產(chǎn)，公司一度不得不從意大利緊急空運設備到寧波。至今這種產(chǎn)品還占公司年銷售額的２０％左右。

　　據(jù)了解，目前申洲國際從事與科研相關的人員有上千人，公司建成一流的面料工程技術研發(fā)中心，每年面料新產(chǎn)品開發(fā)能力達１０００個以上；公司的技術裝備整體上達到世界一流水平。

　　從管理中每年“摳”出數(shù)億元的利潤

　　紡織企業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，從粗放式的管理轉向集約化管理，也有很大效益潛力可挖。

　　馬建榮說，企業(yè)２００８年有５個億的利潤，一大半是從“精耕細作”中“摳”出來的。

　　他向記者算了一本節(jié)能降耗、壓縮成本、向管理要效益的明細賬：――蒸氣價格去年從每噸１１８元升到２６０元，企業(yè)通過工藝改進，節(jié)約３０％的用氣量，#p##e#僅此一年省下了２０００多萬元。

　　――企業(yè)投入５億元引進低能耗、節(jié)能型染色設備，染色工廠的用水量降到普通印染企業(yè)的四分之一，一年至少節(jié)省水費５０００萬元；由于耗水量減少，染色化工原料和助劑一年還能省下３０００萬元左右。

　　――利用先進設備進行標準化生產(chǎn)，如通過電腦分色儀可使染色準確率達９９．９％，而一般的印染企業(yè)準確率連７０％都不到，僅次品率的降低一年也節(jié)省將近６０００萬元。

　　――手工剪裁過程中的面料損耗一直困擾服裝企業(yè)，２００７年企業(yè)引進意大利和美國的自動裁床，從制圖到裁剪一體化電腦操作，用料省了１５％以上，每天給企業(yè)省下１５噸布，一年至少節(jié)省一個億。

　　――采用條形碼管理代替人工搬運堆貨以后，物流中心的差錯率從以前的３％－４％一下子降到了零，一天可以少浪費７噸布，一年又節(jié)省下來５０００多萬元。

　　“對于服裝企業(yè)來說，時間就是生命，交貨期就是靈魂。”馬建榮說，現(xiàn)代化管理除了為企業(yè)節(jié)省大量的成本，形成同行難以匹敵的價格優(yōu)勢以外，還大大加快了交貨速度。傳統(tǒng)的服裝企業(yè)靠電話、傳真等手段聯(lián)絡布置生產(chǎn)，一般交貨期１２０天，而申洲國際只要３０－４５天，這為企業(yè)和客戶都贏得了巨大的利潤空間。