海爾囊括眾多產(chǎn)品，是一個通才品牌。其核心價值在于它在消費者心智中占據(jù)“中國家電第一品牌”定位，最成功之處是1990年代初率先多元發(fā)展。 　　警惕：海爾品牌面臨增長悖論。一是高檔品牌消費群相對局限，必須不斷開發(fā)新品領(lǐng)域以深化挖掘現(xiàn)有顧客群的購買力；二是品牌囊括產(chǎn)品越多，越有被各領(lǐng)域?qū)＜移放仆呓獾目赡堋．?dāng)大批企業(yè)跟進(jìn)海爾以建立“家電”第二、第三品牌時，“家電第一”的通才定位才存在。就目前而言，長虹、TCL、康佳、科龍、小逃陟等企業(yè)紛紛走向“家電”通才品牌化，海爾品牌短期還不會受到太大威脅。在競爭度較高的非家電領(lǐng)域，如電腦、手機等，海爾作為家電第一品牌卻難有太多斬獲。 　　建議：一邊凝聚產(chǎn)品線推進(jìn)海外戰(zhàn)略，一邊通過購并國外家電品牌，實現(xiàn)多品牌經(jīng)營。 　　科龍——雙重身份 　　科龍既是產(chǎn)品品牌，又是企業(yè)品牌，雙重身份容易混淆企業(yè)的品牌經(jīng)營思路。 　　警惕：科龍經(jīng)過20年的發(fā)展、購并與重整，品牌規(guī)劃鮮明，科龍主陣，容聲、華寶品牌加強冰箱與空調(diào)市場地位，康拜恩扎營中低端，它們整體上又都從屬科龍企業(yè)品牌。但事實上從企業(yè)外看，科龍品牌的強勢領(lǐng)域在于空調(diào)，但號召力難入前三。而容聲在冰箱方面前景巨大，卻得不到最佳支持。長此下去，科龍品牌騎跨空調(diào)、冰箱、冷柜、小家電領(lǐng)域，空調(diào)影響力會日益淡薄，而容聲等品牌卻不能自由發(fā)展。 　　建議：346．66億元遠(yuǎn)非“科龍”單個品牌價值，企業(yè)應(yīng)清晰區(qū)分各產(chǎn)品品牌貢獻(xiàn)，不過分依賴和偏重單一品牌，在多元領(lǐng)域并重實施多品牌戰(zhàn)略?？讫堅ㄎ挥凇案咝Э照{(diào)”，此舉非常有效，宜加強與發(fā)揚。華寶可以走向“柜機專家”，容聲回歸“冰箱第一”定位，康拜恩或新品牌轉(zhuǎn)向冷柜、小家電。 　　TCL——融合品牌 　　TCL品牌基于3C融合的前景假設(shè)而構(gòu)建，產(chǎn)品線深入計算機（computer）、通訊communication和消費電子consumer electrics領(lǐng)域，以期在將來成為信息新家庭中的主導(dǎo)品牌。 　　警惕：3C的任何一個細(xì)分領(lǐng)域，都有機會創(chuàng)造出強大品牌，但不會是3C合起來創(chuàng)造一個主導(dǎo)一切的融合品牌。真正的商業(yè)規(guī)律如同自然法則一樣，走向分化而非融合，融合有違自然規(guī)律。在計算機領(lǐng)域、通訊領(lǐng)域、消費電子領(lǐng)域，分化規(guī)律及其強大力量都是不斷創(chuàng)造出專業(yè)品牌，從而使綜合品牌失去競爭力。 　　建議：3C是一個過于龐大的概念，它不會屬于某一個品牌。TCL可以分別建立起彩電、手機和電腦業(yè)的專家品牌，但不要押寶在打造一個融合品牌，以免耗費巨大資源，并在各細(xì)分領(lǐng)域失去專業(yè)主導(dǎo)機會。 　　五糧液——分品牌侵食 　　由于茅臺品牌防御不力，至今五糧液暫代茅臺成為了高檔白酒代表性品牌。拜對手失誤所賜就被評為300多億元品牌價值，有可能令企業(yè)失去正確判斷。 　　警惕：五糧春、五糧醇、五糧神、五湖液的分品牌設(shè)置，使五糧液升級為母品牌，囊括了高中低檔產(chǎn)品，不再是純粹的高端品牌。此舉在最高端不能有效防范水井坊，高端失去與茅臺價格關(guān)聯(lián)，中高端示弱于劍南春。茅臺如若回歸到高位價格，在消費者心中強調(diào)其國酒地位，五糧液品牌將逐漸失去高檔白酒的代表性地位。 　　建議：實施類似金六福、瀏陽河等獨立的多品牌規(guī)劃，并著力五糧液品牌本身定位的創(chuàng)建和加強。 　　一汽——企業(yè)品牌 　　一汽作為企業(yè)品牌，其力量體現(xiàn)在奧迪、捷達(dá)、寶來等產(chǎn)品品牌，但一輛叫“一汽”的汽車卻無法打動人。 　　警惕：在商業(yè)發(fā)展的初期，人們對各類商品普遍缺乏熟悉和信任，格外關(guān)心基本性能和質(zhì)量，企業(yè)品牌可以起到品質(zhì)保障作用。但隨著競爭企業(yè)激增和產(chǎn)品日益繁多，良好的產(chǎn)品品質(zhì)成為在市場存在的基本前提，人們對各類商品的熟悉感和信任度加強，顧客無暇也不需要在企業(yè)品牌方面關(guān)心過多，他們將逐漸把關(guān)注重點轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品品牌，著力了解產(chǎn)品品牌的個性、特點和影響力。新時期商業(yè)的競爭單位是產(chǎn)品品牌而非企業(yè)品牌，一旦失去與眾多外資的合作和產(chǎn)品品牌，“一汽”品牌將迅速變得虛弱。 　　建議： 專注于打造自己的產(chǎn)品品牌，引領(lǐng)中國汽車工業(yè)突圍。 　　康佳——品牌延伸 　　康佳原本專注彩電，至今品牌已延伸到手機、冰箱、電腦、顯示器等產(chǎn)品。 　　警惕：囊括更多產(chǎn)品的延伸品牌，在競爭初級市場代表著“名牌”，有品質(zhì)保障作用，具有較好號召力。但隨著競爭增多與升級，識別和選擇專家品牌成為簡單、可靠的做法?？导岩砸粋€品牌多頭出擊，會使其在每個領(lǐng)域都成不了專家，相互制肘。 　　建議：20年積累，康佳在消費者心智中的彩電定位優(yōu)勢仍然存在，品牌可迅速回歸，火力集中在彩電行業(yè)，甚至主攻“液晶彩電”或其它某類有前景且利潤大的產(chǎn)品，建立較高端彩電專家品牌。手機等產(chǎn)品通過重新定位之后，應(yīng)用新品牌出擊。 　　春蘭——無市場領(lǐng)導(dǎo)地位 　　春蘭是在高需求而低競爭的商業(yè)環(huán)境建立起的品牌，1990年代中前期在國內(nèi)空調(diào)業(yè)占龍頭地位。隨著它將品牌延伸進(jìn)入摩托車領(lǐng)域，春蘭在空調(diào)業(yè)失去領(lǐng)導(dǎo)地位，進(jìn)而因兩個領(lǐng)域均構(gòu)不成主導(dǎo)地位，又再轉(zhuǎn)向新暴利行業(yè)——汽車。 　　警惕：春蘭多年來在各領(lǐng)域飽受專家品牌壓迫，主要利潤一直來源于空調(diào)，但這部分業(yè)務(wù)三年來凈利潤逐年下滑。更值得憂慮的是，春蘭在空調(diào)領(lǐng)域的地位已跌出五名之外。由于欠缺市場地位和號召力，其延伸品牌將被迫選擇新興領(lǐng)域開荒，成為更進(jìn)一步的延伸品牌，競爭者以專家品牌跟進(jìn)即可接手其地位。 　　建議：面對現(xiàn)實，選擇有市場領(lǐng)先機會的領(lǐng)域全力挺進(jìn)，形成主導(dǎo)地位，再造強勢品牌。 　　海王——缺乏核心價值 　　海王銀得菲、海王金樽、海王牛初乳、海王銀杏葉等產(chǎn)品推出，打響了海王商標(biāo)知名度。然而該商標(biāo)只停留在標(biāo)志識別層面，缺乏核心價值的界定與塑造，未能實現(xiàn)品牌化經(jīng)營。 　　警惕：商標(biāo)的本質(zhì)是區(qū)分各商家產(chǎn)品，以示有別。有別之處，就是商標(biāo)的核心價值。讓受眾認(rèn)知到商標(biāo)核心價值，即是把商標(biāo)做成品牌，即是商標(biāo)品牌化經(jīng)營。海王“健康成就未來”的口號，適用于任何醫(yī)藥品牌，不能形成獨具品牌價值?！昂Ｍ蹉y杏葉”、“海王牛初乳”等產(chǎn)品推出，沒有品牌經(jīng)營前提，即使靠大廣告量打開市場，競爭者只需跟進(jìn)推出類似“同仁堂銀杏葉”、“強生牛初乳”的產(chǎn)品，就可接手海王辛苦開辟的市場。不能將商標(biāo)品牌化，將使企業(yè)始終停留在產(chǎn)品經(jīng)營層面，必須依賴巨資廣告，卻很難取得穩(wěn)定成功（匯仁烏雞白鳳丸、江中草珊瑚等可為明鑒）。 　　建議：商標(biāo)品牌化。 　　方正——未將市場地位轉(zhuǎn)化為心智地位 　　方正連續(xù)5年位列國內(nèi)PC市場銷量第二，但它并沒有利用其市場地位，在顧客心中建立起獨具定位的品牌。 　　警惕：市場第二名品牌，應(yīng)該在顧客心中建立起與第一名相對立的定位才能夯實其市場地位，否則將被其他品牌取代。比如，在PC領(lǐng)域，與惠普合并前的康柏是原市場霸主，戴爾卻以“直銷”針對其多層分銷建立自身定位，最終成為第二品牌。方正不能發(fā)展出針對聯(lián)想的對立概念從而在顧客心中定位，88．53億元的被估價值得不到心智資源支持，其市場地位很有可能被其他品牌所取代。 　　建議：跟進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者的品牌，容易被顧客忽略。方正應(yīng)該收縮企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)線，從跟進(jìn)轉(zhuǎn)為對立。 　　杉杉——遠(yuǎn)離主業(yè) 　　1990年代中期，杉杉已打響西服領(lǐng)域聲譽，成為正裝名牌。進(jìn)入21世紀(jì)，按照企業(yè)總裁鄭永剛所言，西服正裝時代已經(jīng)過去，杉杉品牌要全力向“高級商務(wù)休閑”服裝轉(zhuǎn)移，同時轉(zhuǎn)往高科技領(lǐng)域發(fā)展。 　　警惕：一個品牌只能有一個定位，在一個領(lǐng)域建立一項商譽，離開主業(yè)難有號召力可言。由于品牌向休閑轉(zhuǎn)型，杉杉品牌各方面落入弱勢，有可能意味著品牌走向消亡。實際上任何品牌都有壽命期，當(dāng)一個品牌面臨此種險境時，挽救品牌往往成為無謂行動。 　　建議：新領(lǐng)域完全不需要杉杉品牌在正裝上的商譽，而轉(zhuǎn)型和多元發(fā)展會決定“杉杉”品牌無法在專家林立的服裝業(yè)勝出。杉杉如今不需要品牌轉(zhuǎn)型，而是可以通過新建品牌來再造企業(yè)。