每一個企業(yè)在進入市場決定自己的競爭策略之前，都要確定自己所處市場的市場結構，這就是企業(yè)的市場結構定位。這種定位僅有理論指導是不夠的，還必須從企業(yè)的實際出發(fā)。 　　市場是物品與勞務交易的地方。不同的物品與勞務，銷售范圍大小不一樣。有些產(chǎn)品與勞務在全世界范圍內(nèi)進行交易，有些產(chǎn)品與勞務只在有限的范圍內(nèi)進行交易。企業(yè)確定市場結構時要從自己產(chǎn)品與勞務的銷售范圍出發(fā)。如果自己的產(chǎn)品與勞務在全世界銷售，企業(yè)就要從世界市場的角度確定自己所處的市場結構。如果自己的產(chǎn)品與勞務在一個有限的地區(qū)范圍內(nèi)銷售，則要從地區(qū)市場的角度確定自己所處的市場結構。市場集中率所指的也是自己產(chǎn)品與勞務具體銷售市場的集中率。 　　從不同的市場范圍出發(fā)，大企業(yè)不一定處于壟斷或寡頭市場，小企業(yè)也并不一定不能成為壟斷者或寡頭。例如，波音公司是美國惟一的大型民用客機生產(chǎn)廠家，但它并不是一個壟斷者。大型民用客機市場是完全世界化的，全球是一個統(tǒng)一的民用客機市場。在這個市場上，除了美國波音公司還有歐洲的空客公司，以及俄羅斯的飛機公司。這是一個寡頭市場。再如，一家不大的報社，會由于報紙只在有限的地區(qū)范圍內(nèi)銷售而成為壟斷者。如果當?shù)剡€有另一家與之競爭的報社，這個地區(qū)的報業(yè)就是寡頭市場中的雙頭市場。在確定市場結構中，產(chǎn)品銷售范圍是一個十分重要的概念。 　　同一類產(chǎn)品的市場仍然可以細分，一個市場，細分的程度不同，市場結構也不同。例如，如果把各種飲料作為一個飲料市場，可口可樂公司或其他著名飲料公司很難稱得上有多大，這種市場是一個壟斷競爭市場。但如果在飲料市場細分后的碳酸飲料市場上，可口可樂公司就相當大了。在這一市場上，可口可樂公司、百事可樂公司及其他兩家公司控制了市場份額的９０％以上，是典型的寡頭市場。 　　市場細分到什么程度取決于同一類產(chǎn)品的替代程度。替代程度的高低并不是客觀的，主要取決于由消費習慣等決定的消費者認知程度。這就是說，無論同一類產(chǎn)品的客觀用途是否可以替代，只要消費者認為它們可替代，替代程度就高；如果消費者認為它們帶來的效用不同，不可替代，其替代程度就低，甚至不能替代。我們通常把可口可樂公司和百事可樂公司作為寡頭企業(yè)，就是因為消費者認為這兩種飲料與啤酒、礦泉水、純凈水、水果汁等飲料的替代程度并不高——盡管它們被作為飲料都可以解渴或佐餐。