光集團(tuán)董事長王延平已經(jīng)提前嘗到“絕處逢生”的喜悅。在一年一度的廣交會上，當(dāng)多數(shù)中國紡織服裝企業(yè)遭遇“后配額時代”寒流時，亞光公司的產(chǎn)品出口價格卻逆勢提高了5%-10%，其新開發(fā)的無捻紗毛巾成交價格盡管比普通毛巾高50%，依然廣受西班牙等歐盟客商的青睞。 初嘗勝果 10月15日開幕的第九十八屆廣交會上，參展的2700家中國紡織企業(yè)大多門前冷落車馬??；緊隨其后，10月24日閉幕的寧波服裝節(jié)交易額也比上屆下降15%。 環(huán)球同此涼熱。一個月前結(jié)束的拉斯維加斯國際服裝展覽會——這個每年在美國召開的全球最大的紡織品訂貨會上，往年總能大獲豐收的中國紡織企業(yè)今年亦遭遇滑鐵盧。剛參展完回國的山東岱銀紡織集團(tuán)原料采購部楊經(jīng)理告訴記者，和往年一樣，會上訂單滿天飛，但對于絕大多數(shù)參展的中國企業(yè)而言，只能眼睜睜地看著它們飛來飛去。楊帶回的訂單量和往年相比，減少了40%，其他中國紡織企業(yè)處境大同小異。 訂單價格太低以及紡織業(yè)前途未卜是中國企業(yè)不敢接單的最重要原因。 而與此形成鮮明對照的是，亞光今年上半年的出口訂單早已在去年廣交會上訂滿。作為中國最大的巾被生產(chǎn)企業(yè)，山東亞光紡織集團(tuán)公司今年銷售收入預(yù)計將達(dá)到20億元，出口1億美元。 “我們董事長現(xiàn)在正在美國紐約參加一個國際紡織論壇?！?0月17日，亞光集團(tuán)總工程師于向峰回應(yīng)本報記者采訪時答復(fù)說。 “對于在國際貿(mào)易中遇到的問題，王延平更喜歡到國際上去尋找對策。”亞光所在地濱州紡織辦的一位人士介紹說。據(jù)介紹，亞光的總部早已遷往紐約，目前留在濱州的只剩下了生產(chǎn)環(huán)節(jié)。 據(jù)介紹，在中國家用紡織品行業(yè)中亞光集團(tuán)排名第二位，在剛剛公布的全國紡織品行業(yè)效益十佳企業(yè)中位列第六，產(chǎn)品85%出口。 按照王延平的說法，這樣的成功歸功于他去年開始實(shí)施的“走出去”決策——把公司總部遷到市場最前沿的紐約第五大道，到那里推廣自主品牌。王延平分析說，以前他們的浴衣由于沒有自己的牌子，出口到國外每件只能賣到5美元-6美元。在創(chuàng)造了自己的品牌后，目前他們研發(fā)的新型浴衣在歐美已經(jīng)能夠賣到每件20多美元。 商務(wù)部國際商務(wù)交流中心主任何偉文提到：“2004年中國出口到美國的服裝平均一件是2.4美元，如果今年一件服裝就翻一番到4.8美元。即使出口配額沒有增加，假如一萬件去年是24萬美元，今年的出口額就達(dá)到了48萬美元。數(shù)量不需要增長，工人的工資也可以提高，企業(yè)的利潤也可以保證，所以今后的出路就在附加值上?！? 顯然，亞光已提前在做附加值的文章。 遷都美國 亞光的發(fā)展之路在2004年之前與國內(nèi)大多數(shù)紡織企業(yè)沒什么兩樣。 成立于1976年的亞光，最早以生產(chǎn)彩條布為主，但由于經(jīng)營不善，剛成立不久即面臨破產(chǎn)之虞。在現(xiàn)任董事長王延平帶領(lǐng)下，走上差異化生產(chǎn)道路，1983年開始轉(zhuǎn)產(chǎn)毛巾。1987年，亞光獲得生產(chǎn)經(jīng)營出口權(quán)，開始了企業(yè)的外銷之路。 亞光集團(tuán)常務(wù)副總經(jīng)理張建新回憶說：“我們出口的第一筆單子是跟日本企業(yè)做的。當(dāng)時由于‘亞光’牌毛巾的質(zhì)量過硬，很快我們便與多個國家建立了貿(mào)易關(guān)系?！? 從1997年起，亞光開始與零售巨頭沃爾瑪合作，成為沃爾瑪?shù)拈L期供貨商，并為“沃爾瑪”、“迪士尼”等10多個國際知名品牌做OEM。 OEM讓亞光積累了第一桶金。在家樂福、沃爾瑪?shù)却筚u場的貨架上，亞光毛巾產(chǎn)品的市場份額大多超過50%；而在澳大利亞已超過60%的市場份額。 “我們的生產(chǎn)已經(jīng)具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，但是在國際市場上無力集中大量資金投入市場營銷和廣告，致使原本質(zhì)量上乘的紡織品很難在國際市場上占有一席之地。而通過OEM合作則可借助國際知名大型企業(yè)的品牌效應(yīng)、營銷網(wǎng)絡(luò)，把產(chǎn)品銷售出去?！眮喒獾囊晃恢袑臃治稣f。 但OEM不是王延平最終的追求。2004年，亞光的“走出去”戰(zhàn)略開始實(shí)施：直接把總部遷到設(shè)限最嚴(yán)厲的美國，僅把生產(chǎn)環(huán)節(jié)留在山東。去年10月，亞光在美國紐約第五大道注冊成立了LOFTES公司，聘請美國人進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)和銷售，目前已有12%自主研發(fā)的產(chǎn)品出自這里。 亞光這么做的目的就是一個——打造自主品牌。目前，LOFTEX公司已經(jīng)在美國注冊了HOMETEX、LOFTEX、ADORE等4個品牌；同時亞光澳大利亞公司也注冊了“亞光”等7個品牌。 于向峰解釋說，過去亞光的產(chǎn)品進(jìn)入歐美市場，主要是通過當(dāng)?shù)氐拇砩?，生產(chǎn)往往滯后于市場的需求，而聘用美國人搞設(shè)計開發(fā)，肯定比中國設(shè)計師更了解當(dāng)?shù)氐氖袌鲂枨?。公司將總部遷往美國，更大的意義在于產(chǎn)品開發(fā)貼近市場需求，最終在國際市場打響自主品牌。 雖然依靠自主品牌躲過了“設(shè)限”寒流，但王延平去年下半年選擇自主品牌戰(zhàn)略時并沒有預(yù)測到目前的“設(shè)限”帶來的危機(jī)。 “亞光當(dāng)時決定遷都美國本來是為了應(yīng)對后配額時代的到來。那時候預(yù)計在2005年取消配額以后，國內(nèi)紡織企業(yè)肯定會拼命壓低價格，所以我們選擇‘不拼價格，拼質(zhì)量和品牌’?！眮喒獾囊晃讳N售經(jīng)理告訴記者，當(dāng)時也預(yù)測到了會有更多貿(mào)易壁壘在等著國內(nèi)紡織服裝企業(yè)，所以亞光先行一步。 徹底本土化 “將總部遷往美國，一方面銷售不受設(shè)限的影響，另一方面企業(yè)也由于產(chǎn)品附加值較高而獲得了不菲的利潤，這些亞光都做到了。”張建新如是說。 亞光成功的背后是王延平堅定的本土化策略。王認(rèn)為，中國企業(yè)進(jìn)軍國際市場，恐怕也要像外資企業(yè)在中國的本地化一樣，需要靠當(dāng)?shù)厝藖磉\(yùn)作，畢竟外國人之間語言溝通、文化相似度等都比中國人要好，他們對當(dāng)?shù)厥袌鲆脖戎袊烁舾小? 王延平舉例說，記得李嘉誠的和黃當(dāng)初剛走向世界的時候，就是雇傭了一批外國人，結(jié)果取得了巨大的成功。而如果企業(yè)派自己人出去，問題總是不斷。當(dāng)初亞光剛剛開始進(jìn)入國際市場的時候，也是自己派人做，但他們熟悉了當(dāng)?shù)厥袌鲋?，就離職自己單干，結(jié)果還成了自己的競爭對手。于是亞光干脆利用當(dāng)?shù)氐男庞铆h(huán)境，招聘當(dāng)?shù)厝斯芾懋?dāng)?shù)毓?。首先成功的是澳大利亞市場，現(xiàn)在澳大利亞超過60%的毛巾市場，由亞光集團(tuán)供貨。 據(jù)透露，目前亞光在美國和澳大利亞的設(shè)計和營銷策劃中心，員工隊伍基本做到了本土化，由外方進(jìn)行管理。亞光在美國的公司就是聘請原英國知名的紡織廠管理人員擔(dān)任經(jīng)理。 亞光的有關(guān)人士認(rèn)為，當(dāng)?shù)厝四軌蚋萌诤袭?dāng)?shù)匚幕?，及時把握流行趨勢，有針對性地設(shè)計出符合當(dāng)?shù)匦枨蟮漠a(chǎn)品。加上亞光公司對時尚的快速反應(yīng)，使得產(chǎn)品非常適合歐美客戶的需求，且由于銷售網(wǎng)絡(luò)的順暢，可以在配送中做到直接上架，幫客戶減少了倉儲和人工的成本。 “對于紡織企業(yè)‘走出去’，政府部門是非常支持的?！鄙綎|省紡織工業(yè)辦公室的一位人士對本報記者說，前一段時間，商務(wù)部和財政部聯(lián)合召集全國15家有代表性的紡織企業(yè)在北京開會，議題就是商討中國紡織企業(yè)如何走出去以應(yīng)對歐美的特保。 9月中旬，商務(wù)部部長薄熙來到浙江紡織企業(yè)考察時也談到，靠傳統(tǒng)的價格成本優(yōu)勢起步迅速拓開市場，這是國內(nèi)紡織企業(yè)共同的成長路徑，但發(fā)展到一定階段后，必須提高產(chǎn)品附加值，實(shí)行品牌化戰(zhàn)略。 據(jù)透露，國家有關(guān)部委正在制定相關(guān)政策，對紡織企業(yè)走出去從各種政策上予以支持，比如貸款、稅費(fèi)、利息等方面，對于前期征收的諸多稅費(fèi)予以部分返還。另外，中國紡織品進(jìn)出口商會正在向商務(wù)部申請就紡織服裝業(yè)走出去成立專項(xiàng)基金，鼓勵中國企業(yè)買斷國外品牌，或者收購分銷渠道，享受上游設(shè)計和下游銷售的利潤。