OEM不是"廣博"的財富目標(biāo)　 在“草根經(jīng)濟”味極濃的寧波民營企業(yè)家群落中，他的儒雅與溫和顯得特別的與眾不同。 溫和儒雅的背后，凸顯的正是寧波成功創(chuàng)業(yè)者共性的力量。 從無到有———從小到大———從大到強，他用13年的時間完成了三步跳躍。在經(jīng)過幾次產(chǎn)業(yè)升級后，發(fā)展成為擁有15億元總資產(chǎn)、14家子公司的現(xiàn)代企業(yè)集團，躋身于中國民營企業(yè)500強之列。 他年輕，以第二代企業(yè)家的相仿年齡，卻以他的白手起家，成為當(dāng)之無愧的“寧波第一代企業(yè)家”。 他忙碌，幾乎天天在周游世界，“尋找適合自己腳的鞋”，開拓著一條“更加廣博”的財富之路。 他從OEM起家，卻不屑于一味地OEM，招攬了一批“藍眼睛高鼻子”的“洋打工仔”做了他的“買辦”，進行著“世界性”的“攻城略地”。 他，王利平，浙江廣博集團董事長兼總裁。與很多白手起家的傳奇一樣，王利平的創(chuàng)業(yè)史來自于一場危機：1992年10月24日，先前擔(dān)任供銷科長的他被鄞縣石石契鎮(zhèn)政府任命為鋁合金電子門窗廠廠長，這是一家負(fù)債80多萬元、30多個職工5個月沒領(lǐng)到薪水的工廠，所有的設(shè)備都生著銹斑……，他的責(zé)任就是“讓員工們能按時足額地領(lǐng)到一份工資?！北池?fù)重荷他卻選擇了全新的開始，接手后就將企業(yè)改制成了鄞縣彩印包裝廠，一臺租借的08機拉開了跌宕的彩印之路。 正是這一戰(zhàn)略性的決策，注定了一個文具知名品牌的誕生———廣博。 1993年扭虧為盈； 1994年接到第一張外貿(mào)出口定單； 1995年注冊廣博商標(biāo)，引進全套國際先進的全電腦印刷機； 1997年在香港建立分公司，積極開拓海外市場，構(gòu)建與歐洲市場的溝通橋梁； 2000年引進、合作具有國際領(lǐng)先水平的納米金屬設(shè)備技術(shù)和人才，涉足高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)； 2001年初，全國第一條納米鎳粉生產(chǎn)流水線在廣博點火成功； 2002年實現(xiàn)由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)換，尋求新的發(fā)展空間，向多元化發(fā)展格局邁進； 2003年投資10億元建設(shè)占地700余畝的廣博科技園，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。9月，廣博第一臺CCD210萬數(shù)碼相機下線； 2004年廣博在澳大利亞成立子公司，開始實現(xiàn)從產(chǎn)品到資本走出去的戰(zhàn)略跨越…… 浙江一家電視媒體是這樣評價王利平的事業(yè)發(fā)展軌跡：“一位年輕的寧波鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的廠長翻墻進入廣交會，忍辱負(fù)重從強手如云的外貿(mào)印刷企業(yè)中分得一份‘殘杯冷炙’。10多年后，這位年輕的廠長成長為了中國文具業(yè)龍頭企業(yè)的掌門人。在他漂亮的產(chǎn)品展示廳里，每天來往著眾多具有國際影響力的客商。” 在同行們的眼中，廣博是中國文具業(yè)當(dāng)仁不讓的“龍頭”；可在王利平自己看來，廣博還只是“螞蟻”。 ———一只以“象舞”方式走向世界的“螞蟻”。 ———而目前缺少“恐龍”的中國，正需要越來越多“螞蟻”的涌現(xiàn)。 “螞蟻”是一種精神：它團結(jié)，它頑強，它無處不在，它生生不息，它身小卻又戰(zhàn)斗力無窮。 “小螞蟻”是可以擁有“大世界”的。 有品牌才能有 中國文具業(yè)的品味 主持人：首先祝賀廣博13年中所取得的輝煌。在剛剛過去的8月份，您與中國女籃成功牽手獲得了球賽的冠名，這是否能理解為“廣博”打造品牌大投入的開始？ 王利平：感謝你的祝賀，確切地說，廣博還只處在走向輝煌的初級階段。其次我要糾正你的一個觀點，廣博牽手中國女籃，是我們打造品牌的一種手段，不是開始。 從廣博誕生之日起，廣博的品牌之路就已經(jīng)開始。十多年前，當(dāng)我去德國參加一個文具產(chǎn)品展覽會的時候驚訝地發(fā)現(xiàn)，我們生產(chǎn)的相冊一貼上別的品牌，其售價就足足高了300％還多。這對我們的觸動很大，回來后就立志于走自己的品牌之路。品牌之路很艱辛，但是很值得。一個可以佐證的例子是，去年歐洲一大型文具企業(yè)想以幾百萬美金來收購廣博這個品牌，被我一口回絕。品牌是我們的“臉面”，“臉面”比幾百萬美金重要的多。 主持人：作為中國文具業(yè)的龍頭企業(yè)，您認(rèn)為制約中國文具業(yè)發(fā)展的最大瓶頸是什么？ 王利平：制約中國文具業(yè)大踏步發(fā)展的因素很多，諸如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、規(guī)模偏小、行業(yè)間缺乏約束的惡性競爭。但發(fā)展中最大的瓶頸制約是缺少能馳騁國際市場的文具品牌。 由于文具行業(yè)所覆蓋的范圍廣闊、技術(shù)含量低、進入門檻低、投資少見效快、需求市場龐大等多方面的特點，導(dǎo)致許多的中小企業(yè)紛紛投資文具行業(yè)，而且不僅僅局限于諸如筆記本、鋼筆、相冊、文件柜等相對較大的文具產(chǎn)業(yè)，就連一瓶小小的膠水、一盒回形針、一個塑膠尺這樣的文具產(chǎn)品，甚至就可以造就一個個文具企業(yè)。有數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)現(xiàn)有專業(yè)文具生產(chǎn)企業(yè)近5000家，年銷售額達1000萬元以上的企業(yè)不到10％，有40％的企業(yè)資產(chǎn)不超過500萬元，而且很多的企業(yè)只有單一的產(chǎn)品，很難發(fā)展兩種或兩種以上，這都嚴(yán)重制約了文具行業(yè)的專業(yè)化和品牌化運作。 主持人：沒有品牌的中國文具業(yè)因而更熱衷于“為他人做嫁衣”？ 王利平：目前國內(nèi)的大多數(shù)文具企業(yè)還在做著OEM的加工制造，把定單接來，自己只是加工生產(chǎn)產(chǎn)品，貼牌生產(chǎn)其他的文具產(chǎn)品。這種生產(chǎn)模式在文具行業(yè)發(fā)展初期是必要的，是資本積累和經(jīng)驗積累的最有效途徑，但如果一味地?zé)嶂杂诖嘶蛱兆碛谄渲校筒粫谐雎?，只有死路一條。 許多跨國公司對中國的定位就是他們的生產(chǎn)基地。每年全球熱銷的各類文具，有近一半產(chǎn)自中國，其中有相當(dāng)一部分是浙江的。但“世界工廠”決不等同于“世界車間”，作為“工廠”，不能不有自己的品牌。 主持人：營造自身品牌的最重要因素是什么？ 王利平：是文化。中國文具業(yè)最大的軟肋是沒有文化。國內(nèi)文具業(yè)之間的競爭經(jīng)常是超低價格的惡性競爭，甚至出現(xiàn)以次充好、以假充真等現(xiàn)象。在一些大型國際性展銷會上我們時不時地會遇到有些小型企業(yè)把加工生產(chǎn)的筆記本、簿冊等產(chǎn)品，以不如廢紙的價格來出售，一打聽，就是中國的企業(yè)。 我們常講“走出國門”，如何走？大家都知道，文具行業(yè)是低成本、低技術(shù)的輕工產(chǎn)業(yè)，只有依附高附加值的品牌化運作，企業(yè)才能獲得最大化的利潤。品牌的方向才是中國制造走向財富的方向，只有當(dāng)中國文具業(yè)真正確立起“品牌”，我們才能讓中國文具享有財富的品味。 廣博品牌的誕生和崛起正是基于我們對文化這一層面的切膚認(rèn)知。 主持人：作為國內(nèi)最大的相冊、本冊生產(chǎn)企業(yè)，廣博的自主品牌之路對于中國文具業(yè)而言，其標(biāo)桿意義是不言而喻的。您如何理解“品牌”？在打造“有文化”的進程中廣博又收獲了什么？ 王利平：我始終認(rèn)為，把簡單的事做復(fù)雜了，是一種麻煩；而把復(fù)雜的事做簡單了，卻是一種貢獻。所以我們做品牌時，不必給品牌強加太多的定義。 在國內(nèi)營銷界，總喜歡把“行銷”和“事件”關(guān)聯(lián)起來。廣博謀求的，卻是如何把“文化”和“行銷”兩個關(guān)鍵詞對接。前者吸引的是“眼球”，后者吸引的卻是客戶的“心”。 廣博品牌的內(nèi)涵注重“寬廣＋縱深”，也就是“廣”和“博”。這些年來，一方面，我們的品牌陸續(xù)在海外30多個國家和地區(qū)進行了注冊；另一方面，廣博已成功走上了一條包括數(shù)碼相機、納米材料、相冊、簿冊和房地產(chǎn)開發(fā)等多元產(chǎn)業(yè)之路。 主持人：這是您所說的“寬廣”。那么“縱深”呢？ 王利平：如果僅僅把品牌看做是區(qū)分別的產(chǎn)品的標(biāo)簽，或者代表企業(yè)本身差異化的符號，那是淺層次的。廣博的品牌需要“縱深”。什么是“縱深”？“縱深”就是“質(zhì)量＋文化”。換句話說，當(dāng)人一聽到“廣博”，首先感知的是，有優(yōu)秀的質(zhì)量，有卓越的文化。 全球化經(jīng)營，其中很重要的一步是文化的全球化滲透。前幾年，一家叫做“廣博澳洲（墨爾本）股份有限公司”的招牌在澳大利亞墨爾本城市掛牌，這家注冊資本100多萬美元，看似不起眼的貿(mào)易性公司，其實就是廣博尋求品牌全球化的文化行銷關(guān)鍵布局。此前，廣博還先后在香港、美國洛杉磯、阿聯(lián)酋迪拜成立3家營銷公司，還擁有布局于比利時、意大利等的20多個代理機構(gòu)。這些機構(gòu)的設(shè)置，不僅僅是負(fù)責(zé)銷售，還包括專業(yè)的文化習(xí)性和文化趨向的分析師，廣博生產(chǎn)的各類符合當(dāng)?shù)匚幕?xí)性的簿冊、相冊以及一些精美的紙制品，就是實現(xiàn)這樣“文化本土化”并源源不斷地輸入到歐美、中東和南非等地，迪斯尼、沃爾瑪、家樂福等大型國際采購商也逐步把橄欖枝伸向廣博，僅2003年給廣博就帶來了近5000萬美金的外匯?！皬V博”在文化的進程中獲益匪淺?！皬V博”品牌的文具目前已銷往全球60多個國家和地區(qū)，并與迪斯尼、沃爾瑪、家樂福、麥德龍等全球大型采購商建立了穩(wěn)定的合作基礎(chǔ)。我的目標(biāo)是，通過文化交流和品牌輸出，把廣博打造成為國際文具市場上有相當(dāng)價值的品牌。 主持人：從實際看，廣博的“品牌力”的效果如何？您如何評判它的“品牌力”？ 王利平：這種效果是漸進式的，但已初顯成效。舉個例子，在2003年的美伊戰(zhàn)爭以及非典的嚴(yán)重影響下，廣博作為一家外向型的企業(yè)，其銷售勢頭絲毫沒有受到影響，銷售比上年同期增長54．2％，這就是效果。產(chǎn)生這一效果我想有兩個理由：一是廣博品牌的質(zhì)量，在國外的文具行業(yè)，提起廣博沒人不翹大拇指的；二是廣博的“零距離”文化行銷理念，這使得廣博能夠更近距離地接觸和掌握來自世界各種地方的信息資源。 我們現(xiàn)在也在著力進行“品牌力戰(zhàn)略”發(fā)展。2005年我們不僅斥資千萬元全程冠名八一女子籃球隊，為“廣博文具”這一品牌屬性進行系統(tǒng)地、全方位地傳播，當(dāng)然我們也希望憑借八一女籃的影響力和知名度，通過體育行銷的方式來使得廣博的系列產(chǎn)品更具親和力。此外，我們還與攝影家協(xié)會合作冠名主辦了“時尚中國攝影大賽”，這一高規(guī)格的賽事，必將為“廣博數(shù)碼”的傳播起到事半功倍的效果。 至于品牌力，我想，由我自己來評判，這不好。不過我可以給你一個例子供你參考。在價格上，盡管我們的產(chǎn)品比國內(nèi)的其它產(chǎn)品普遍高出15％－35％，但 是我們?nèi)匀皇菄鴥?nèi)紙制品文具出口的最大品牌，是商務(wù)部2005－2006年重點支持和發(fā)展的出口名牌產(chǎn)品。 “中國制造” 需要財富的全球化 主持人：在全球化經(jīng)濟的浪潮中，尤其是在中國加入W TO后，國內(nèi)的企業(yè)紛紛把自己的產(chǎn)品賣到了國際市場，并且以“洪水猛獸般”的姿態(tài)席卷了全球各個角落。很多企業(yè)都在把國內(nèi)產(chǎn)品席卷全球稱為中國制造的全球化，您怎么看？ 王利平：首先要搞明白什么是全球化。我認(rèn)為全球化應(yīng)當(dāng)有兩大特征，一是生產(chǎn)要素在全球的重新配置，二是技術(shù)創(chuàng)新也成為一個全球的網(wǎng)絡(luò)。而我們的“中國制造”卻只重視了生產(chǎn)要素的流通，而且是不合理的流通，也忽略了最為關(guān)鍵的技術(shù)創(chuàng)新，有些本末倒置。 以紡織業(yè)為例，中國紡織9月14日之前有8000萬件服裝被積壓在歐洲的港口。當(dāng)越來越多貼有“中國制造”標(biāo)簽的產(chǎn)品被拒絕于國際市場的大門時，我們諸多的企業(yè)家才意識到長期以來一直賴以生存和發(fā)展的國際“綠色通道”并不“綠色”。在走出國門的CEO們還在為取得驕人的業(yè)績喝著雞尾酒的同時，卻發(fā)現(xiàn)倉庫內(nèi)堆壓了大批的貨物，或者常年忙碌下來財務(wù)報表上卻是少得可憐的利潤。 盡管我們的企業(yè)從溫飽線上掙扎著創(chuàng)造出了“中國制造”的空前繁榮，但是我們的“中國制造”標(biāo)簽是以巨大損失為代價的，是以豐富的廉價勞動力資源、提前透支的環(huán)境資源和同行間的惡性競爭為代價的?！爸袊圃臁钡尿溔藰I(yè)績已經(jīng)掩飾不住繁榮背后的雜音?！爸袊圃臁贝蠖粡姷碾[憂時時提醒著中國的企業(yè)：中國制造的優(yōu)勢地位還能保持多久？ 現(xiàn)在很多國外的制造企業(yè)都把生產(chǎn)定單下給了中國企業(yè)，世界上五金、塑料、紙制品等輕工文具的65％以上都出自中國，聯(lián)合國采購商、沃爾瑪、迪斯尼等世界買家青睞中國。然而，低廉的勞動力成本雖為中國帶來了大量生產(chǎn)定單，但執(zhí)行這些定單的中國生產(chǎn)廠家最終能賺多少錢呢？ 主持人：無利可圖？ 王利平：我給你算一筆賬吧：美國市場上銷售的一種皮制高檔辦公文具，商場的零售標(biāo)價是25美元。這種文具的設(shè)計商和經(jīng)銷商都是美國公司，生產(chǎn)商是中國廣東的一家企業(yè)。文具設(shè)計后，美國公司將訂單交給中國一家外貿(mào)公司，每件價格為10．5美元；這家外貿(mào)公司再向廣東的一家工廠定貨，每件價格8．5美元，包括人工和原材料，工廠的生產(chǎn)成本是7．9美元；美國公司拿到成品后，以每件22美元的價格賣給商場。粗略計算下來，中國生產(chǎn)企業(yè)的毛利潤是每件0．6美元，中國外貿(mào)公司的毛利潤是每件2美元，美國公司的毛利11．5美元，商場的毛利是3美元。 在此鏈條中，中國內(nèi)地的生產(chǎn)商和外貿(mào)公司總共才獲得了2．6美元，只有商品零售價的10％左右，而其余的90％都叫海外商人拿走了。當(dāng)然，這還只是屬于國內(nèi)文具產(chǎn)業(yè)里屬于比較高端產(chǎn)品的定單，一些如釘書釘、文件夾等的小文具類型，生產(chǎn)廠家單價獲利的能力不足0．01美元，更多的是依靠大規(guī)模的生產(chǎn)和出口退稅來維持，原材料價格的上漲、水電等資源要素的制約、勞動力成本的增加以及國外采購商的一味壓價，都給本就沒有獲利能力的中國廠商雪上加霜。不僅如此，近年來，不少中國廠商為能保住美國等市場，大都采取了先付貨、后交錢的方式。有的國外零售商和中間商在交貨半年后才付款，甚至在貨售出之后才付錢，等于是把庫存風(fēng)險轉(zhuǎn)給了“中國制造”的生產(chǎn)者承擔(dān)。 主持人：“零利潤”卻是高風(fēng)險？ 王利平：除了風(fēng)險，我們還不得不面對這樣一個事實，我們的眾多企業(yè)不是“制造”而是“加工”，因為一些包括汽車、電腦等在內(nèi)的海外制造型企業(yè)在把生產(chǎn)車間轉(zhuǎn)移到國內(nèi)后，生產(chǎn)流程、工藝設(shè)計以及相關(guān)的技術(shù)資料都對中國企業(yè)是保密的，我們的企業(yè)更多的不是生產(chǎn)而是做著規(guī)定的程序加工。 由于沒有自己獨家的生產(chǎn)技術(shù)，不了解海外的文化屬性，很多輕工產(chǎn)品的企業(yè)都無法在“中國制造”的標(biāo)簽上貼上自己的名字，一些技術(shù)性高的產(chǎn)業(yè)，很多關(guān)鍵部件都要用人家的品牌，“中國制造”根本無法與海外品牌相匹敵，只好進行OEM生產(chǎn)，只給自己創(chuàng)造了1％－2％的利潤空間。 主持人：在您看來，“中國制造”只是世界財富的“打工者”。那么該如何更好地走近財富，或者真正的擁有財富呢？ 王利平：從某種意義上說，“中國制造”已是套在中國企業(yè)家的一條“繩索”，阻礙著中國與全球財富的真正融合。要想從中國制造的戰(zhàn)略思維上實現(xiàn)跨越，我認(rèn)為最關(guān)鍵的還是需要一大批具有戰(zhàn)略思維的“中國制造”的企業(yè)家。 我們現(xiàn)有的企業(yè)家大都經(jīng)歷過動蕩年代，他們在工作上能夠吃苦耐勞，并且有著豐沛的創(chuàng)業(yè)激情和動力，但是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展以及全球化發(fā)展的需要，僅僅依靠這些是不夠的。 一個很明顯的事實，當(dāng)東部經(jīng)濟面臨空前的民工荒以及能源短缺現(xiàn)象時，許多企業(yè)家手足無措。抱怨勞力短缺者，為什么不提高民工待遇呢？因為長期以來，低成本一直成為眾多企業(yè)贏得市場的制勝法寶，壓低工人工資是最簡單、也是最奏效的方法。如果沒有廉價勞動力，許多企業(yè)將會毫無競爭優(yōu)勢可言，它們不僅將失去利潤豐厚的外貿(mào)定單，甚至還有可能被市場無情地淘汰。去年我國因出現(xiàn)“民工荒”、“電荒”、基礎(chǔ)資源漲價等問題，已經(jīng)給更多的海外客商留下了“中國開始不再‘廉價’”的印象。而良好的投資環(huán)境和廉價勞動力并非我國獨有，眾多第三世界國家正在緊緊追隨。新近發(fā)生的紡織品歐美設(shè)限，就使得印度的海外定單增長了220％以上。 長期以來，一直過度依賴于低價所獲得的競爭比較優(yōu)勢現(xiàn)在正頻頻遭遇國外貿(mào)易壁壘。為了抵制我國廉價的商品，西班牙去年甚至發(fā)生了焚燒溫州鞋的事件，美國一再對打火機出口設(shè)置障礙等等，就連文具產(chǎn)業(yè)也出現(xiàn)了前所未有的反傾銷案件。這些都需要考究和驗證我們“中國制造”的企業(yè)家，如何才能更好地為“中國制造”開拓全新天地，不要總是在琢磨如何轉(zhuǎn)移陣地以獲取廉價的制造成本，而往往忽略了制造能力高度集中所帶來的巨大潛能。 新一代的企業(yè)家大都有著與國際市場親密接觸的經(jīng)歷和能力，他們的全球化市場觀念、產(chǎn)品質(zhì)量觀以及科技創(chuàng)新意識，都是破解“中國制造”繩套的關(guān)鍵因素。 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型是融入 世界財富的“拐點” 主持人：有一句話曾廣為流行，說中國很多的企業(yè)是“內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行，外戰(zhàn)外行”。這顯然不適合廣博，因為當(dāng)廣博把“槍桿子”指向國外市場的時候，你們已在國內(nèi)擁有了40％的市場份額。 王利平：OEM不是廣博的財富目標(biāo)。我有個理想，這些年也一直在朝這個理想努力，那就是給廣博建立一個全球營銷的平臺，真正融合與世界財富中。在對全球貿(mào)易中，廣博正積極部署驅(qū)動“三駕戰(zhàn)車”，并努力做好“四篇文章”。 所謂“三駕戰(zhàn)車”，就是“一支精銳部隊”、“四個空軍基地”和“四大交通通路”。“一支精銳部隊”就是我們業(yè)已組建的14個外貿(mào)業(yè)務(wù)部門，他們的業(yè)務(wù)輻射著全球60多個國家和地區(qū)；“四個空軍基地”就是廣博先后在香港、中東、美國和澳大利亞建立的4家子公司；“四大交通通路”則指保障公司同世界各國之間的暢通的關(guān)鍵通路。廣博通過與全球最大的采購商團采取緊密的合作關(guān)系，通過合理分配資源，構(gòu)架對外營銷通路上做出的戰(zhàn)略性布局，全面疏通了廣博文具生產(chǎn)基地與全球市場的聯(lián)系。 主持人：您理想中的“四篇文章”呢？ 王利平：第一篇文章，我稱之為“歐洲宣言”。歐洲市場是廣博文具在全球部署的重要戰(zhàn)場之一。廣博文具在歐盟各國的業(yè)務(wù)消費量就占了廣博外貿(mào)總額的50％多，我的目標(biāo)是，全面進入歐洲市場，并把覆蓋率和占有率逐漸擴大到歐洲同類文具市場的15％以上。它的意義更在于，因為歐洲的市場領(lǐng)導(dǎo)著文具行業(yè)的發(fā)展方向，尤其在產(chǎn)品設(shè)計上，有著決定產(chǎn)品特性和發(fā)展趨向的關(guān)鍵因素。 第二篇文章，叫“美國滲透”。美國是全球最大的文具消費國家之一，2001年廣博美國股份有限公司的成立，為廣博文具全面進入美國市場揚起了風(fēng)帆。目前，廣博文具在美國市場上的消費處于10％左右。 第三篇是“中東挪移”。中東是世界最大的石油產(chǎn)出基地，他們基本是阿拉伯人的天堂，因而在文具的消費上有著與其他國家和地區(qū)不同的文化趨向。1999年，廣博集團在阿聯(lián)酋迪拜建立公司，為廣博文具實施中東發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)，中東市場擁有廣博文具外銷的20％多。阿聯(lián)酋目前是整個北非、南歐、西亞以及中東地區(qū)的商品集散地和轉(zhuǎn)口貿(mào)易中心。 主持人：廣博的一大特色是雇了不少的洋人。比如在美國聘請當(dāng)?shù)刂奈木郀I銷人員STEVE TEM KIN先生？ 王利平：“知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆”，這是戰(zhàn)爭戰(zhàn)術(shù)上的術(shù)語，同時也是經(jīng)濟學(xué)上的術(shù)語。廣博在全面實施全球各個國家和地區(qū)戰(zhàn)略時，首先就是了解 各個地區(qū)的風(fēng)土人情和文化底蘊，做到知己知彼，才有針對性的開發(fā)和建設(shè)。舊中國的上海灘，有“買辦”，今天我們要走向世界，也可以有“洋買辦”。雇洋人的實質(zhì)是為了更“融洽”的賺“洋錢”。 主持人：國內(nèi)呢？國內(nèi)畢竟有13億人的市場。 王利平：這就是我要說的最后一篇文章，“亞洲攻略”。亞洲是目前世界上最集中的文具產(chǎn)業(yè)制造基地，尤其是中國，就有著約3500家文具制造企業(yè)，并且中國也是最大的文具消費國家之一，全面實施亞洲攻略是進行全球攻略的重中之重。 在全面開拓國內(nèi)市場，鞏固中國大本營則是廣博集團實施全球攻略的核心。廣博一向重視國內(nèi)市場的開拓，近年來先后在北京、上海、沈陽等地設(shè)立15家分公司和辦事處，向全國不同區(qū)域輸送廣博品牌的筆記本、相冊、簿冊等文具系列產(chǎn)品。以上海為例，廣博文具將入駐包括沃爾瑪、麥德龍、易初蓮花、樂購、好又多、新一佳等大型連鎖超市的柜臺，并使得單一品種覆蓋達到60－70個品種。 主持人：“三駕戰(zhàn)車”、“四篇文章”，是您對廣博未來的戰(zhàn)略構(gòu)想？ 王利平：是的。我和我的員工們將以不懈的努力，把“廣博”塑造成全球性的品牌。我永遠記得一位英商5年前叮囑我的一句話：中國的產(chǎn)品，一般，之所以選擇廣博，不是因為你今天的產(chǎn)品特別好，而是由于你們有遠見，在前進。5年了，他的話一直在激勵著我。市場在哪里？市場在廣博的不斷進步中。 主持人：與我們一樣，很多人都饒有興致地關(guān)注著廣博的進步，一是由于它本身的速度，包括您“三駕戰(zhàn)車”、“四篇文章”背后的“攻城略地”，但更多人關(guān)注的是廣博的另一種進步：轉(zhuǎn)型。您是怎么理解“轉(zhuǎn)型”的？ 王利平：在受原材料價格上漲、人力資源成本增加、資源要素制約、中西部大開發(fā)等諸多因素的困惑下，沿海企業(yè)所具有的制造成本優(yōu)勢正逐漸消失，而不斷實施產(chǎn)業(yè)升級則是增強企業(yè)競爭力的主要途徑。產(chǎn)業(yè)升級的重要一步就是轉(zhuǎn)型。 主持人：能否這樣理解，2003年的這個時候，廣博自主生產(chǎn)的310萬像素數(shù)碼相機將下線面市，就是廣博真正實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)進一步升級的開始？ 王利平：我們很早就注意到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)所面臨的困境，所以一直在尋求產(chǎn)業(yè)升級，尋求具有真正競爭力的新興產(chǎn)業(yè)，而這一產(chǎn)業(yè)具體都表現(xiàn)在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，針對寧波乃至江浙地區(qū)數(shù)碼電子制造產(chǎn)業(yè)的短缺，所以我們才進軍數(shù)碼科技。310萬像素數(shù)碼相機的成功面市，正是我們廣博實現(xiàn)由傳統(tǒng)文具向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵步驟。如果說是開始，早在2001年初，當(dāng)中國第一條納米鎳粉生產(chǎn)流水線在廣博點火成功起，就已經(jīng)標(biāo)志著廣博另一條路的開始。 主持人：我在想，這條路必定是充滿艱辛的。今天人們一提到“廣博”，首先想到的肯定是“文具”，這證明您在文具業(yè)的成功。轉(zhuǎn)向“納米”、轉(zhuǎn)向“數(shù)碼相機”會讓很多人捏一把汗，因為很多人覺得，那不是中國人的產(chǎn)業(yè)。很多人還信奉這樣一句“至理名言”，叫做“不轉(zhuǎn)型是等死，去轉(zhuǎn)型是找死”。 王利平：如果聽這聽那，那就什么事也干不成了。大凡一個成功的事業(yè)，一需要冒險精神，二需要“咬定目標(biāo)不放松”的求索精神。 傳統(tǒng)文具產(chǎn)業(yè)仍然是我們的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，為逐步實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，2000年我們通過招聘海外留學(xué)歸國的科技人員并給予股權(quán)的方式進入納米材料研發(fā)和生產(chǎn)領(lǐng)域。我們分析，隨著電子產(chǎn)業(yè)和數(shù)碼技術(shù)的進步，數(shù)碼相機將是繼手機、彩電等行業(yè)后市場容量不斷增大、國產(chǎn)品牌迅速崛起的行業(yè)，2002年底我們通過研發(fā)、生產(chǎn)具有制高點意義的數(shù)碼相機，并希望能夠把數(shù)碼電子產(chǎn)業(yè)作為廣博未來發(fā)展的戰(zhàn)略核心。 我們都知道，作為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，大多的核心技術(shù)我們都是受制于日本等國外企業(yè)的，數(shù)碼相機也不例外。在我們決定上馬數(shù)碼相機之時，以SONY、CANON為代表的國外企業(yè)就開始尋求征收專利費。不只是這些，因為國內(nèi)科研技術(shù)的相對落后，國產(chǎn)數(shù)碼相機的品質(zhì)一直受到消費者的質(zhì)疑，也一直得不到消費者的信賴。但我相信，這只是一個時間問題。很多行業(yè)，比如彩電、手機等，開始也是這樣，但隨著國產(chǎn)品牌的崛起，最終還是得到老百姓的認(rèn)可了，數(shù)碼相機的發(fā)展當(dāng)然也需要一個過程。 主持人：這個過程對廣博來講，充滿著挑戰(zhàn)？ 王利平：迎接挑戰(zhàn)，是創(chuàng)業(yè)者的基本素養(yǎng)。 挑戰(zhàn)首先來自市場。有了好的產(chǎn)品還必須要有好的市場才行，找準(zhǔn)好的市場定位則是產(chǎn)品成功走向消費者的關(guān)鍵一步。數(shù)碼相機等電子產(chǎn)品不同于傳統(tǒng)的文具產(chǎn)品，角色改變了，市場改變了，我們需要所做的營銷方式也得改變了。通過對國內(nèi)市場以及海外市場的消費群體進行了翔實的市場調(diào)研，我們分析認(rèn)為，研發(fā)生產(chǎn)具有輕盈、美觀和流暢的中檔產(chǎn)品，主要適應(yīng)于國內(nèi)青少年、學(xué)生以及工薪階層的家庭旅游市場。 市場需要技術(shù)的支撐。在突破研發(fā)技術(shù)這一瓶頸時，我們著手采取了多種方式結(jié)合的辦法：一是與數(shù)碼相機的核心零配件芯片的生產(chǎn)商合作研發(fā)適合國內(nèi)消費者的產(chǎn)品；二是利用浙江的沿海人才資源優(yōu)勢，引進多名有著海外留學(xué)和在跨國公司工作經(jīng)驗的高級人才加盟，數(shù)碼公司總經(jīng)理、納米公司總經(jīng)理都是國外大型企業(yè)集團從事專項研究的博士生；三是招聘一些名牌大學(xué)的畢業(yè)生來公司發(fā)展，并委派去一些電子行業(yè)的跨國集團培訓(xùn)學(xué)習(xí)，從而引進先進的技術(shù)水平和管理水平；四是通過“夜光工程師”計劃，邀請在電子行業(yè)擔(dān)崗主要科研工作的人才，利用他們的周末時間，到我們的研發(fā)一線幫助解決技術(shù)、管理等方面的難題。 主持人：您是怎么給您的數(shù)碼相機定位的？ 王利平：要以己之長攻其之短。市場是決定一個產(chǎn)品成功的關(guān)鍵，我們前期開發(fā)設(shè)計CM OS210萬像素的數(shù)碼相機，以輕小、色彩絢爛為主，并有意避開國際知名品牌如索尼、奧林巴斯等的競爭范圍，把價格控制在比名牌同像素產(chǎn)品的價格小調(diào)20％－30％，這一價格差被以往的市場充分證明是消費者對品牌落差的合理價位。隨著人們普遍對數(shù)碼相機的要求越來越高，開發(fā)更能滿足于消費者的新產(chǎn)品才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，我們的目標(biāo)是在不遠的將來專注于開發(fā)生產(chǎn)300萬－500萬像素的中高檔數(shù)碼相機，并逐步向數(shù)碼打印機、電子相框等電子產(chǎn)業(yè)發(fā)展。 產(chǎn)品定位設(shè)置好了，我們必須建設(shè)一整套系統(tǒng)、完善的市場營銷體系，在國內(nèi)市場，一方面我們借助于文具市場的15家子公司和辦事處，還有相當(dāng)一部分的代理商渠道，加強產(chǎn)品的推廣和銷售，我們還把產(chǎn)品有重點、有選擇地投放到西安、成都、大連等消費層次相對比較低的旅游城市，適合旅游市場的銷售；同時我們通過進駐如國美、蘇寧等大型的家電連鎖超市，一方面?zhèn)鞑テ放?，一方面拓寬渠道。在國際市場上，我們依賴于在美國、中東、香港、澳大利亞成立的4家營銷公司，依賴意大利等多家的代理機構(gòu)，特別是中東市場優(yōu)越的地理位置和資源環(huán)境以及廣博品牌在迪拜等地良好的美譽度，給了我們更好的發(fā)展空間。兩年來，內(nèi)外銷的齊頭并進使得廣博相機贏得了國內(nèi)國際兩個市場，從而也在一定程度上證明了廣博轉(zhuǎn)型的良好開端。 主持人：轉(zhuǎn)型的廣博在對市場的不斷開拓中，您認(rèn)為最需要的元素是什么？ 王利平：是創(chuàng)新。中國制造業(yè)效率為什么低？就是缺乏創(chuàng)新。創(chuàng)新的不足嚴(yán)重制約了質(zhì)量的提升，而質(zhì)量不高附加值就少，又很難增加利潤，也就更沒有錢投入研發(fā)去提升質(zhì)量，更不可能參與真正的全球化競爭當(dāng)中去，不少中國企業(yè)就這樣陷入了“全球化”的“迷局”中。 對于廣博而言，創(chuàng)新是我們長期以來保持高速發(fā)展的核心。正因為創(chuàng)新，廣博才能在多次的產(chǎn)業(yè)升級和體制轉(zhuǎn)型中保持著永遠前進的活力。廣博從最初的鋁合金門窗到印刷，再到相冊、簿冊等文具，接著發(fā)展到以納米材料、數(shù)碼相機為主的高新技術(shù)，廣博人就是在以市場為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，保持永遠創(chuàng)新、求變的價值觀念。 沒有創(chuàng)新，就沒有廣博。舉個例子，2003年8月，我們自主研制成功了一整套具有優(yōu)越性能的蠟紙機，而主導(dǎo)研制這一設(shè)備的技術(shù)人員僅僅只有4個人，從繪制圖紙到制造完成也僅用了兩個月時間，而這一設(shè)備的市面價值至少在百萬元以上?？渴裁矗靠烤ぞI(yè)業(yè)的創(chuàng)新精神。 這遠不是廣博人在滿足自身生產(chǎn)需要創(chuàng)造的第一臺設(shè)備，就在那一年，廣博動力設(shè)備部用創(chuàng)新就為廣博的固定投資節(jié)約500多萬元。長期以來，以紙制品文具的研發(fā)制造為主導(dǎo)，繼而向納米材料、數(shù)碼相機等高端產(chǎn)業(yè)擴張的廣博人，就是推崇“創(chuàng)新無止境”這一理念而尋求穩(wěn)妥、積極的低成本擴張原則。 在產(chǎn)品設(shè)計上，為廣博產(chǎn)品適應(yīng)全球60多個國家和地區(qū)的不同文化、不同民族、不同階層人的需求，設(shè)計不同材料、不同規(guī)格、不同文化特性的產(chǎn)品，單相冊這一品種，就已具備了2750多種規(guī)格。 主持人：在寧波這個特殊的財富群中，您是年輕的第一代企業(yè)家。正因為年輕，因而您的身上被賦予了更多的期望，期望以您的成功，為草根財富的寧波走向世界帶來更有意義的啟示。 王利平：我知道我們這一代人身上的責(zé)任。與年逾六七十的老企業(yè)家相比，我們這批人還有更長的路要走。我們白手起家從無到有的經(jīng)歷是第一代創(chuàng)業(yè)者的共性，但由于我們又與大多數(shù)的第二代企業(yè)家年齡相仿，所以我們起著承前啟后的作用。 說到企業(yè)，人們大都把它們看做是以贏利為終極目的的實體，而事實上，無論是作為企業(yè)本身還是企業(yè)家，都必須承擔(dān)起一定的社會責(zé)任。我所理解的責(zé)任，包含著“社會使命”、“產(chǎn)品使命”和“經(jīng)濟使命”。 在社會使命里，企業(yè)本身就承擔(dān)著大量勞動力的就業(yè)和生活負(fù)擔(dān)，還包括一定程度的培訓(xùn)和再教育責(zé)任，廣博自1992年以來，共計為社會資助貧困學(xué)生、貧困家庭和用于社會福利的資金達700多萬元。當(dāng)然，企業(yè)還通過研發(fā)和生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，滿足社會一定程度的需求，這就是企業(yè)制造的產(chǎn)品使命。而誠信納稅，為社會創(chuàng)造更大價值也是企業(yè)作為經(jīng)濟實體所承擔(dān)的經(jīng)濟使命。 對于我們這一代企業(yè)家來說，我覺得還必須肩負(fù)起一種特定的歷史使命，那就是為我們剛剛走過“孩提時代”的中國企業(yè)———與國外有著一二百年發(fā)展歷史的企業(yè)相比，我們的企業(yè)只能算是“孩提”———找到持久發(fā)展的方向。能不能從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中突圍，能不能縮短從勞動密集型到知識密集型轉(zhuǎn)變的過程，換言之，能不能從單純依靠別人走向高度自主的發(fā)展，轉(zhuǎn)型的成功與否，是一個極為重要的考驗。 我想，在這個到處充滿轉(zhuǎn)型的時代，只有真正找到企業(yè)正確的轉(zhuǎn)型方向，真正把握企業(yè)轉(zhuǎn)型的機會和過程，我們才能更好地融入世界性的財富，才能無愧于第一代創(chuàng)業(yè)者的歷史使命。