服裝行業(yè)至今仍被有關人士戲稱為"低智商的行業(yè)"，因為大多數服裝企業(yè)仍停留在勞動密集型階段，檔次做不高，規(guī)模做不大，品牌做不響，缺乏國際視野和國際競爭力，是他們的通病，也是這一傳統(tǒng)行業(yè)長期處于低層次惡性競爭的重要原因。不同的是，派克蘭帝是一家用知識、智力和信息技術武裝起來的現代型企業(yè)，其成功得益于良好的信息化管理、卓越的品牌營銷和規(guī)則化的經營管理。其老總羅建凡也被人稱為中國的“童裝大王”。 　　公司人少電腦多 　　多年來，派克蘭帝北京總部始終只有幾十名人員，他們平常大多要跟電腦打交道。 　　數年前，前來參觀洽談的服裝同行看到派克蘭帝公司每間辦公室都擺著最新款式的電腦，曾委婉地感嘆說，太超前了點。但今天的事實證明，派克蘭帝這些年來的年均80%的高速增長，在很大程度上得益于其完善的信息化管理和集約化經營模式。 　　軟件工程師出身的羅建凡早在1995年創(chuàng)業(yè)之初，就領導部下開發(fā)出一套與派克蘭帝的經營管理模式相適應的應用管理軟件。正是這套軟件系統(tǒng)，使派克蘭帝在國內服裝行業(yè)率先實現完全信息化。 　　多年來，不斷有服裝業(yè)同行試圖向派克蘭帝購買這套管理軟件，都被羅建凡婉拒，因為他心里清楚，這套軟件已在很大程度上構成派克蘭帝的核心競爭力，如同麥當勞和可口可樂的獨家配方，它為公司的高效運轉、信息收集、靈敏決策和成本最低化提供了至關重要的保障。 　　今天的派克蘭帝還特意給全國各地貴賓級的經銷商配置了統(tǒng)一型號的手提電腦和數碼相機，并為他們建立派克蘭帝網上數據庫。這樣他們就可以在第一時間內方便地從網上查找總公司推出的最新款式，并通過網絡支付快捷地完成提貨付款，同時還可以將有關市場信息及時準確地反饋到北京，從而使整個銷售系統(tǒng)保持高效運轉和一致性。 　　派克蘭帝沒有工廠 　　派克蘭帝至今沒有一家自已的工廠。它走的是貼牌生產的經營模式，借鑒美國耐克公司，沒有自已的工廠，但擁有暢銷全球的品牌。 　　早在創(chuàng)業(yè)之初，羅建凡和他的創(chuàng)業(yè)伙伴就決定摒棄傳統(tǒng)的勞動密集型模式，構建一個現代化的智力密集型服裝企業(yè)，走一條立足于產品設計開發(fā)、銷售渠道建設和品牌經營的道路，把加工制作流程交給經過挑選的可靠工廠。 　　廣闊的銷售渠道是派克蘭帝從一開始就精心打造的核心競爭力。今天的派克蘭帝已在全國200多個城市擁有自已的銷售網絡，并與各地的經銷商在長期合作中保持良好的默契。正是這種龐大的銷售網絡，構成了派克蘭帝的生命線。規(guī)則致勝觀 　　君子有所為，也有所不為，這是羅建凡為人為商的一條座右銘。為了保持公司的正直形象，多年來，派克蘭帝在招聘員工方面刻意堅持一條不成文的規(guī)定：堅決不要來自競爭對手企業(yè)的應聘者。羅建凡解釋說，這樣做多少有助于扼制業(yè)內彼此挖墻腳甚至相互惡意攻擊傾軋的不正風氣。派克蘭帝以自己的每一個行動力圖成為業(yè)界的表率。 　　這就是羅建凡的"規(guī)則致勝觀"：堅持按游戲規(guī)則出牌，走正道而非邪路，表面看暫時有所損失，卻真正能夠培養(yǎng)一個企業(yè)的"浩然之氣"，積聚內力，以致超群脫俗。 　　對此羅建凡有一個比喻：大家都在墾荒，我率先墾出十畝地，一些人就眼紅地盯著這十畝地，千方百計想從中間挖走點，而我看到的是更廣闊的未墾地，當他們費盡精力從我的地里挖走一兩畝時，我可能已經墾出幾十畝甚至上百畝的土地，你說誰更劃算？ 　　面對"入世"挑戰(zhàn)，善于打比方的羅建凡認為，傳統(tǒng)的商業(yè)競爭如拳擊比賽，過多地靠狠勁和力氣，而信息時代的國際商業(yè)競爭就像打高爾夫球，講究巧勁和風度。"只要把握好游戲規(guī)則和市場動向，國際市場和國內市場一個樣。" 　　做"堅定的挖井者" 　　多元化經營被許多企業(yè)視為企業(yè)發(fā)展到一定階段的必由之路，尤其是在國內服裝行業(yè)。轉行成為很多老板的最經常選擇，因為在多數人看來，做服裝實在是件辛苦活。 　　羅建凡和他的派克蘭帝卻不急于走多元化道路，他們更不會轉行。他和董事會分析后認為，在歐美各國，很多500強企業(yè)巨頭成功的秘訣就是專注于某一產品領域，而香港、臺灣和新加坡的許多企業(yè)做到一定程度就上不去，一個很重要的原因就是經營領域過寬導致競爭力分散。 　　"我們要做服裝行業(yè)堅定的挖井者"，羅建凡說。他相信，中國的童裝市場還有很多要走的路，國內廣闊的小城鎮(zhèn)、農村和西部市場還有巨大的空間有待開拓。因此，派克蘭帝將在童裝的道路上堅定地走下去，在適當的時候會向服裝行業(yè)的其它領域拓展，"但決不會偏離服裝業(yè)太遠"。