“我們一直沒有偉大的計劃，依靠直覺在增長。但在成為行業(yè)領(lǐng)袖后，我們就必須改變以前的文化而有所規(guī)劃。在紀(jì)律和創(chuàng)新、創(chuàng)造力和組織機(jī)構(gòu)之間尋找到一種平衡?！? ———耐克CEO菲利普·奈特

　　一直以來，耐克就以反文化自居，尊重逆反和冒險，鄙視大公司的條條框框。耐克公司里充滿著學(xué)校的氣氛，員工們穿著運動鞋和運動服來上班。公司創(chuàng)立初期，耐克曾拼命花錢擴(kuò)大其品牌影響力和市場份額，但是今天，當(dāng)耐克公司進(jìn)入了不惑之年后，其創(chuàng)始人奈特希望改變早期本能的經(jīng)營手法。以更加理性科學(xué)的策略打造一個新耐克。為此，耐克公司更加強(qiáng)調(diào)不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)，例如發(fā)展一流的信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)和供應(yīng)鏈管理，追求創(chuàng)新和穩(wěn)定之間的平衡點，致力于在全新的財務(wù)和管理原則下推動公司的成長。

　　奈特：王者歸來

　　1999年，在耐克公司最艱難的時期，公司創(chuàng)始人之一、曾一度離開的菲利普·奈特，重返公司主持大局。當(dāng)時，耐克的另一個合伙創(chuàng)始人鮑爾曼剛剛?cè)ナ?，公司?jīng)營舉步維艱，時年66歲的奈特面對諸多挑戰(zhàn)，需要理順各種關(guān)系。
長期以來，奈特在耐克公司的產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)改進(jìn)以及市場營銷等方面的許多想法都被證明是極有遠(yuǎn)見的。在上世紀(jì)八九十年代，奈特通過和明星簽訂天價代言合同以及鋪天蓋地的廣告宣傳贏得了市場，并一舉改變了運動品市場營銷的規(guī)則。如今，音樂和運動品的營銷相結(jié)合已經(jīng)是司空見慣的做法，但在1987年，當(dāng)奈特決定在廣告中使用甲殼蟲樂隊的《革命》音樂促銷其產(chǎn)品時，還是引發(fā)了一場不小的地震。

　　二次出山后，奈特做的第一件事是重新組建管理團(tuán)隊。他沿用了一些繼承耐克傳統(tǒng)企業(yè)文化的元老，同時也雇用了一些來自公司和行業(yè)外的人士來擔(dān)任關(guān)鍵職務(wù)，財務(wù)總監(jiān)布萊爾就來自百事可樂公司，運營總監(jiān)格羅斯曼來自圣大保羅公司。奈特最大膽的舉動是任命兩位耐克的老員工：創(chuàng)意品牌和設(shè)計專家馬克·帕克和運營專家查爾斯登森做聯(lián)合總裁。通過聘用布萊爾等外來人士，再加上帕克等熟知耐克文化的人，奈特希望取得一個新舊之間、創(chuàng)新和穩(wěn)定之間的平衡。

　　過去，耐克的供應(yīng)鏈管理比較落后。零售商要么苦苦等待熱銷品，要么就是被迫拋售滯銷品，這導(dǎo)致了公司和經(jīng)銷商關(guān)系的緊張。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，耐克改善了自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。以前耐克公司在全世界有著27種不同的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，相互之間不能兼容對話。耐克公司花費5億美元建立了一個新系統(tǒng)，現(xiàn)在產(chǎn)品式樣傳輸和加工時間都加快了，毛利潤從5年前的39.9%增加到2003年的42.9%，新鞋上市的時間也從9個月縮短到6個月。

　　“創(chuàng)意廚房”保證核心競爭力

　　耐克的總部位于俄勒岡州的比佛敦，占地175英畝。耐克的“創(chuàng)意廚房”就位于這里。這座四層樓高的“創(chuàng)新廚房”是耐克“烹調(diào)”鞋子的地方，在那里，設(shè)計師的靈感來自從愛爾蘭建筑到斯特拉迪瓦里小提琴曲線的所有東西。有史以來最暢銷的運動鞋———喬丹飛人運動鞋———就是明星設(shè)計師汀克·哈特菲德在那里設(shè)計出來的。在“廚房”的底層房間里，新款運動鞋的樣圖堆滿了房間。在耐克公司，“創(chuàng)意廚房”是一個禁區(qū)，它很少向外來參觀者開放，大部分耐克員工也無法進(jìn)入這個神秘的領(lǐng)地。在建筑入口處貼著一張告示，幽默的宣布“任何人未經(jīng)允許不得入內(nèi)看望‘廚師’”

　　“廚房”是耐克產(chǎn)品創(chuàng)新的大本營。不久前，哈特菲德帶領(lǐng)他的團(tuán)隊為2004雅典奧運會設(shè)計了一系列的運動鞋。耐克在全球范圍內(nèi)贊助的運動員在雅典戰(zhàn)績顯赫，他們奪得了50塊金牌以及更多的銀牌和銅牌，例如在男子100米跑中，前四名選手穿的全是耐克的Swoosh運動鞋，在男子1500米跑中，金銀銅獎牌得主穿的全是AirZoomMiler運動鞋。

　　從直覺走向理智

　　“我們一直沒有偉大的計劃，依靠直覺在增長。”耐克CEO奈特承認(rèn)，“但在成為行業(yè)領(lǐng)袖后，我們就必須改變以前的文化而有所規(guī)劃。在紀(jì)律和創(chuàng)新、創(chuàng)造力和組織機(jī)構(gòu)之間尋找到一種平衡?！?br>
　　過去，耐克很大程度上是靠本能運作業(yè)務(wù)。它靠推測決定大概需要生產(chǎn)多少雙鞋。現(xiàn)在，它已經(jīng)大大提升了計算機(jī)系統(tǒng)，從而可以得到準(zhǔn)確的市場數(shù)據(jù)。通過有策略地研究新市場，那些曾被耐克嗤之以鼻的領(lǐng)域，例如足球和時尚領(lǐng)域，現(xiàn)在都成了耐克新的利潤增長點。耐克還加強(qiáng)了管理團(tuán)隊，在收購方面吃過虧后，它在管理諸如匡威運動鞋、鮑爾曲棍球冰鞋等品牌上取得了成功。

　　過去，耐克的文化鼓勵地方經(jīng)理為擴(kuò)大市場份額大筆花錢，而不管利潤是多少。1998年，在贊助巴黎世界杯足球賽時，耐克竟然比預(yù)算多花了100萬美元，讓華爾街懷疑到底有沒有人管這事?，F(xiàn)在，耐克新的經(jīng)理層引入了矩陣結(jié)構(gòu)。耐克的總部決定推行什么樣的產(chǎn)品以及如何做，地區(qū)經(jīng)理沒有以前那么大的自主權(quán)了。

　　為了減少對運動鞋的依賴，耐克還并購了一些互補(bǔ)的品牌。2004年8月中旬，公司花430萬美元購買了服裝品牌OfficialStarterProperties。此外，耐克還在向女消費者、足球、網(wǎng)球、室外活動等新市場擴(kuò)展。2004年，在歐洲足球市場，耐克以35%的份額第一次超過了阿迪達(dá)斯的31%。事實上，耐克成長戰(zhàn)略的一部分就是要加強(qiáng)組合品牌，因為它能降低耐克對某一類鞋的依賴，幫助它取得持久的好業(yè)績。

　　戰(zhàn)略調(diào)整結(jié)碩果

　　在很多忠實信徒看來，耐克的這些改變帶有異端的成分。耐克簽約的NBA明星勒布朗·詹姆士當(dāng)然很酷，但矩陣管理結(jié)構(gòu)和品牌并購就沒有那么酷了。但無論酷與否，新方法還是幫助耐克取得了輝煌的業(yè)績。2004財政年（從2003年6月1日至2004年5月31日），是耐克創(chuàng)紀(jì)錄的一年。耐克銷售額增加了15個百分點，達(dá)到123億美元，公司收入約10億美元，比2003年增加27％，全球訂單也增加了10.7％。在過去一年里，耐克的可支配現(xiàn)金流達(dá)到了12億美元，投資回報率為22%，而在上一年只有14%。最近，耐克股票的交易價約為78美元，增長了37%，而標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)才增長了9%。耐克的業(yè)績不僅大大地取悅了投資者，而且也感染了很多華爾街分析師。他們樂觀地相信，到2010年，耐克的市值至少能達(dá)到200億美元。目前，耐克已經(jīng)制定了未來每年利潤增長15％的目標(biāo)。耐克相信它的新戰(zhàn)略會幫助公司實現(xiàn)其制定的目標(biāo)，如果幾年前有人這樣說，很多人會覺得可笑，但現(xiàn)在這已不再是一個神話。

　　現(xiàn)在，耐克的大部分銷售來自海外。去年，該公司國際銷售首次超過美國本土銷售。在格羅斯曼的引導(dǎo)下，公司已將運動時尚作為主營業(yè)務(wù)。要了解運動時尚的威力，想想威廉姆斯穿著耐克球衣參加美國網(wǎng)球公開賽引發(fā)的旋風(fēng)就知道了。在短短的3年時間里，耐克運動服裝全球銷售增加了30%，2004年達(dá)到了35億美元。

　　當(dāng)別的公司還在為運動和時尚間的界限而煩惱不已時，耐克卻樂不可支。因為它已經(jīng)建立了自己的時尚帝國，“創(chuàng)意廚房”不斷推出高品質(zhì)的運動與時尚緊密結(jié)合的產(chǎn)品，大大擴(kuò)大了潛在客戶群。當(dāng)競爭者為耐克所銷售的產(chǎn)品而焦慮不安的時候，耐克總部的那幫家伙只會在一旁偷偷笑。