日前，浙江溫州甌北一座工業(yè)園正式開(kāi)業(yè)投產(chǎn)。投產(chǎn)儀式上，來(lái)自世界鞋都意大利的最大制鞋企業(yè)———GEOX公司將“GEOX亞洲生產(chǎn)基地”的牌匾授予了奧康集團(tuán)。 　　 　　表面上，這種儀式在國(guó)內(nèi)人們司空見(jiàn)慣，只不過(guò)又是一個(gè)大型OEM的生產(chǎn)車間誕生。（“定牌生產(chǎn)”或“貼牌生產(chǎn)”簡(jiǎn)稱為OEM）。按照慣例，OEM的委托方擁有產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌營(yíng)銷方面的優(yōu)勢(shì)，制造方則只在制造成本上優(yōu)勢(shì)明顯；OEM企業(yè)不擁有生產(chǎn)自主權(quán)、不擁有核心技術(shù)和原創(chuàng)能力，最主要的是缺少自己的品牌，沒(méi)有消費(fèi)者，沒(méi)有市場(chǎng)。 　　 　　據(jù)專家介紹，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，這類合作模式都極易出現(xiàn)兩個(gè)讓本土企業(yè)異常困頓的癥狀：一是諸多外方通過(guò)高超的技巧，把本土品牌冷藏、或者做窄、做死，并最終以國(guó)際品牌取而代之；二是市場(chǎng)上形成一種頑固的消費(fèi)者反應(yīng)，即對(duì)本土品牌的冷漠，對(duì)國(guó)際品牌的崇拜。本土企業(yè)和本土品牌始終無(wú)法通過(guò)合作走向真正的國(guó)際化，始終無(wú)法在國(guó)際品牌體系中占據(jù)位置，獲得高的回報(bào)。 　　 　　然而，此次奧康集團(tuán)有他自己的品牌推廣計(jì)劃，根據(jù)合作協(xié)議，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，奧康將不僅加工GEOX全球市場(chǎng)產(chǎn)品，更將參與其在亞洲市場(chǎng)銷售產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)；同時(shí)，奧康集團(tuán)將在未來(lái)幾年里負(fù)責(zé)GEOX在中國(guó)的品牌推廣、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和產(chǎn)品銷售。在國(guó)際市場(chǎng)方面，GEOX則將允許奧康通過(guò)其全球的網(wǎng)絡(luò)銷售奧康品牌產(chǎn)品，并首先積極推薦奧康品牌。 　　 “雙向借道”的四點(diǎn)創(chuàng)新 　　 　　當(dāng)前，品牌國(guó)際化如何走一直困擾中國(guó)企業(yè)。盡管有的企業(yè)在國(guó)外設(shè)廠，有的收購(gòu)國(guó)外上市公司，甚是熱鬧，但是缺乏有效的路徑。 　　 　　對(duì)中國(guó)皮鞋業(yè)而言，這樣的問(wèn)題更為突出。眾所周知，與眾多知名的世界品牌相比，中國(guó)的皮鞋品牌在產(chǎn)品款式、品牌、營(yíng)銷、技術(shù)開(kāi)發(fā)、企業(yè)規(guī)模和戰(zhàn)略等方面均處于下風(fēng)。中國(guó)的企業(yè)在與世界品牌合作中，更多充當(dāng)?shù)氖荗EM的角色，無(wú)法以一個(gè)真正的品牌形象與之爭(zhēng)鋒。 　　 　　上海交通大學(xué)副教授閻峰認(rèn)為：與其他的合作模式相比，“雙向借道”呈現(xiàn)出不同以往的新特點(diǎn)：在對(duì)等合作、平等合作上，這意味著雙方必須共享對(duì)方市場(chǎng)（即使對(duì)方是全球化的）、技術(shù)，平等地獲得品牌高利潤(rùn)；在品牌的 　　 　　合作上，合作中必須保存對(duì)方品牌，并且負(fù)有維護(hù)、發(fā)展對(duì)方品牌的責(zé)任。因此，“M ad e in C h in a”將獲得國(guó)際時(shí)尚、流行文化的滋潤(rùn)，擺脫以往遭遇發(fā)達(dá)國(guó)家消費(fèi)者對(duì)中國(guó)貨的文化排斥，對(duì)方的網(wǎng)絡(luò)和維護(hù)責(zé)任成為本土品牌的“文化搖籃”，使中國(guó)品牌的國(guó)際化獲得成長(zhǎng)機(jī)遇；在國(guó)際化合作方面，奧康將從此真正進(jìn)入了全球市場(chǎng)；同時(shí)，這種合作還是低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的合作，中外方之間并不發(fā)生購(gòu)并，沒(méi)有資本風(fēng)險(xiǎn)，而通過(guò)市場(chǎng)的共享，換來(lái)彼此品牌的快速擴(kuò)張，避免了巨大的財(cái)務(wù)壓力。 　　 　　閻峰說(shuō)，國(guó)內(nèi)企業(yè)國(guó)際化中很早就開(kāi)始尋找其他突破模式。如TCL連續(xù)收購(gòu)德國(guó)施耐德（Schn e id e r）、美國(guó)G oved io公司。但是，即使國(guó)際知名品牌在進(jìn)行收購(gòu)、合并時(shí)，成功率頂多50％。更何況TCL本身已經(jīng)是個(gè)吸收了國(guó)際戰(zhàn)略投資、進(jìn)行了MBO的多元化國(guó)際企業(yè)，并非典型的本土企業(yè)。海爾則選擇了另外一種品牌戰(zhàn)略，在全球各地推出“海爾”這一自有品牌。但海爾在美國(guó)的發(fā)展異常艱難，僅僅通過(guò)當(dāng)?shù)卮砩啼N售小型冰箱，真正占據(jù)大型家用冰箱市場(chǎng)、獲得品牌利潤(rùn)還是遙遙無(wú)期。用以上四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢測(cè)，奧康與意大利GEOX品牌的合作，出現(xiàn)了一些新意。