三路諸侯夾擊耐克

　　霸主——

　　耐克:美國運(yùn)動鞋市場的龍頭老大，占40%的市場份額，具有絕對優(yōu)勢。善用廣告攻勢和科技創(chuàng)新，愛用體育界名人做形象代言人。由于科技含量高，價(jià)位稍高于其他品牌。但鑒于近年來主流消費(fèi)市場對科技并不注重，已稍微與市場脫節(jié)，鞋類產(chǎn)品在美國的銷售下降了13%，被稱為“當(dāng)科技失去魅力時(shí)的科技運(yùn)動鞋代表”。

　　諸侯——　

　　阿迪達(dá)斯:在運(yùn)動鞋市場資格最老，但被耐克趕上，去年在美國市場銷售額位居第四，占9.2%的份額。原來不太熟悉消費(fèi)對象，現(xiàn)在正努力把握消費(fèi)者的需求。雖然從目前形勢來看，咄咄逼人的彪馬才是它不可忽視的對手，但對耐克奪走自己的豐盛午餐始終耿耿于懷。

　　彪馬:由阿迪達(dá)斯創(chuàng)始人的弟弟所創(chuàng)。彪馬，曾一度生活在阿迪達(dá)斯的陰影下，但現(xiàn)在對阿迪達(dá)斯逼得很緊，一直在奪取它的份額，希望占有10%的美國市場份額。彪馬的設(shè)計(jì)風(fēng)格迎合時(shí)尚，喜歡用布拉德·皮特等娛樂圈名人做廣告。目標(biāo)消費(fèi)群是青少年。

　　新平衡:風(fēng)格是反彪馬和反耐克。腳踏實(shí)地，定位中老年市場，不喜歡請名人做廣告。度腳制鞋，花更多精力生產(chǎn)多型號的運(yùn)動鞋。因了解自己的顧客群在業(yè)內(nèi)享有口碑。是惟一一家只在美國本土生產(chǎn)運(yùn)動鞋的公司。目前在美國市場占有10.7%的市場份額，奮斗目標(biāo)是占有20%的市場份額。

　　一個是開天辟地老資格，一個是頂天立地真霸主，一個新銳卻稚氣，一個踏踏實(shí)實(shí)但稍嫌保守，在美國市場上，幾個運(yùn)動鞋王國，正悄然展開一場沒有硝煙的戰(zhàn)斗。老資格夢想奪回往日地位，霸主誓保江山不倒，后起之秀個個心懷稱霸雄心。但是，可以肯定的是，誰也不能一統(tǒng)天下，因?yàn)槿缃竦奶煜率窍M(fèi)者的，以品牌引導(dǎo)市場的輝煌已一去不復(fù)返。

　　阿迪達(dá)斯:曾經(jīng)沒落，如今奮起直追

　　阿迪達(dá)斯鞋類市場營銷主管埃里克·利特克是一個精力充沛、富有激情的人。在他辦公室的白色寫字板上，寫滿了阿迪達(dá)斯的反攻戰(zhàn)略。

　　他說，現(xiàn)在阿迪達(dá)斯最需要知道的是:消費(fèi)者到底需要什么樣的鞋。他認(rèn)為阿迪達(dá)斯的設(shè)計(jì)師以前在設(shè)計(jì)運(yùn)動鞋時(shí)，并不清楚潛在的買家是誰。

　　不熟悉顧客，這就是阿迪達(dá)斯的癥結(jié)所在。它一直在制造好鞋，但是似乎不能滿足消費(fèi)者的口味，入不了他們的眼。去年，阿迪達(dá)斯推出了它的Clima Cool通風(fēng)系統(tǒng)，這種新科技讓整個運(yùn)動鞋產(chǎn)業(yè)界非常折服，但是，銷售額卻平平淡淡，顯然是因?yàn)樯侍贤亮?。一位華爾街市場分析員說:“穿上那種鞋，整個人看起來就像一個水果蛋糕?！?br>

　　作為美國市場的營銷主管，利特克深知品牌的前途在于它對消費(fèi)者市場的把握。所以，現(xiàn)在他所在的部門就開始對消費(fèi)者層次進(jìn)行分類，以便讓設(shè)計(jì)者有的放矢。

　　在他的寫字板上列出了8類消費(fèi)者，阿迪達(dá)斯希望將來贏得他們的歡心。

　　●20歲以上的核心運(yùn)動員，對運(yùn)動鞋的要求是能帶來好成績
　　●中學(xué)的優(yōu)秀白人運(yùn)動員，年齡在16歲到24歲，性格屬于“我不喜歡那些認(rèn)為自己太酷的人”類型
　　●中學(xué)的一般運(yùn)動員，屬于“仍喜歡引起女士們的注意”類型
　　●小球鞋迷，可能是美國黑人小孩，喜歡100多美元的新款籃球鞋
　　●時(shí)髦女郎，喜歡買休閑品牌。
　　●重品質(zhì)型的富有中年人。
　　●喜歡運(yùn)動的名流們。
　　●挑剔的、不拘一格的顧客。年齡段：15歲到35歲，屬于“我覺得怪異和自信是性感的”類型?！　?br>
　　利特克介紹說，阿迪達(dá)斯以堅(jiān)固、重質(zhì)的品牌享譽(yù)于世，但模樣不夠迷人。作為營銷策略，公司曾特意請來顧客征詢他們的意見，他們問一些孩子“如果有人穿阿迪達(dá)斯參加派對，他們會在哪些地方出沒”，孩子們回答:穿著阿迪達(dá)斯鞋的男孩會混在男孩堆里一起談?wù)撆ⅲ谴┠涂诵哪泻⒆訁s都和女孩子在一起。

　　阿迪達(dá)斯是以創(chuàng)辦者、德國人阿迪·達(dá)斯勒(Adi Dassler)的名字命名的，在運(yùn)動鞋王國中是資格最老的。在1936年第11屆奧運(yùn)會上阿迪達(dá)斯就已亮相，杰出的美國黑人運(yùn)動員杰西·歐文斯足登阿迪達(dá)斯跑鞋一舉奪取了4枚金牌。自此作為世界上最好的田徑鞋，阿迪達(dá)斯一枝獨(dú)秀了幾十年。1972年在慕尼黑舉行的奧運(yùn)會上，1500名運(yùn)動員中有1100人足登阿迪達(dá)斯。但是，慕尼黑奧運(yùn)會是一個大勝利，也是一個最后的勝利。同一年，第一批耐克鞋面世了。在此后的20年中，這家總部在俄勒岡的小公司逐漸地、徹底地吃掉了阿迪達(dá)斯的午餐。1990年，它淪落到只占有美國運(yùn)動鞋市場3%的份額。

　　20世紀(jì)90年代中期到末期，阿迪達(dá)斯成功易主，這才慢慢開始爭回一席之地。它使出的第一招便是雇用了一個耐克的員工、營銷天才羅布·斯特拉瑟。由于在銷售耐克“氣墊”鞋(Nike Air)系列的業(yè)績顯著，此人一度被稱為“耐克的救命恩人”。斯特拉瑟提出，首先要將阿迪達(dá)斯的美國營銷中心搬到俄勒岡的波特蘭，緊鄰耐克公司。可惜，還沒等到斯特拉瑟大展身手，他就死于心臟病。

　　不過，阿迪達(dá)斯并沒有因此停止變革的腳步，不僅按照斯特拉瑟的建議把公司搬到了波特蘭，還不斷推出奇招，如，更好地理解消費(fèi)者的需求，推出大受歡迎的懷舊系列，還戰(zhàn)略性地把商品價(jià)格調(diào)到它的主要競爭者之下。憑借這些努力，終于將在美國的銷售額扳回到第四位。

　　近年，耐克花最大氣力研制但卻遭遇最嚴(yán)重冷落的要數(shù)Nike Shox了，Nike Shox彈性緩震系統(tǒng)是繼“氣墊”技術(shù)后推出的最新運(yùn)動鞋技術(shù)。它經(jīng)過了16年馬拉松式的研究，使得Nike Shox系列運(yùn)動鞋成為制鞋史上經(jīng)歷最長時(shí)間開發(fā)和最嚴(yán)格測試的產(chǎn)品。

　　2000年底，耐克公司認(rèn)為時(shí)機(jī)已成熟，于是以超級廣告攻勢推出使用這一技術(shù)生產(chǎn)的各類運(yùn)動鞋。耐克本來期望會引發(fā)一場市場風(fēng)暴，但是消費(fèi)者并沒有像耐克預(yù)想的那樣激動。簡而言之，消費(fèi)者并沒有愛上這種Shox緩震鞋。

　　面對這種尷尬局面，耐克聲稱問題不在Shox彈性緩震技術(shù)，而在于鞋面的設(shè)計(jì)。拿Shox Vince Carter籃球鞋為例，它的鞋面是亮藍(lán)色，而且不像通常的運(yùn)動鞋那樣用鞋帶，而是用拉鏈。小孩子不喜歡這種藍(lán)色調(diào)和拉鏈。

　　但是，這些理由似乎并不成立。因?yàn)椴⒉皇撬械腟hox系列鞋都用了不討喜的顏色和拉鏈。其實(shí)，Shox的失敗突顯了耐克目前的困境。以低于阿迪達(dá)斯價(jià)位的價(jià)格闖進(jìn)市場后，耐克一直以高科技和超酷的設(shè)計(jì)享譽(yù)全球。售價(jià)一般都在100美元以上，年銷售額高達(dá)100億美元，美國市場上賣出的運(yùn)動鞋幾乎每兩雙中就有一雙是耐克。

　　然而，近年耐克卻發(fā)現(xiàn)自己與市場已漸行漸遠(yuǎn)?，F(xiàn)在年輕人中流行 v v的是更簡單、更整潔、更有old-school味(所謂old-school，就是20世紀(jì)70年代在紐約特別流行的校園風(fēng))的運(yùn)動鞋。而占據(jù)這個市場的是彪馬和阿迪達(dá)斯，它們的鞋售價(jià)只有60到80美元，比耐克的價(jià)格足足低了幾十美元。而另一邊廂，新平衡也正穩(wěn)步地從耐克偷走實(shí)實(shí)在在沒有花巧的跑鞋份額。突然間，耐克既不是時(shí)髦的運(yùn)動鞋也不再是實(shí)用的運(yùn)動鞋。

　　自1997年占據(jù)47.5%的市場份額以來，耐克的市場份額每年都在下降幾個百分點(diǎn)。耐克公司最新的盈利報(bào)告顯示，雖然耐克產(chǎn)品總體上利潤都較高，但是鞋類產(chǎn)品在美國的銷售卻下降了13%。雪上加霜的是，最近耐克與其老搭檔經(jīng)銷連鎖店Foot Locker關(guān)系交惡。Foot Locker是耐克在美國的最大經(jīng)銷商，耐克每年11%的收入來源于此。然而，F(xiàn)oot Locker發(fā)現(xiàn)其他品牌的運(yùn)動鞋也有很強(qiáng)的市場需求，于是決定減少店內(nèi)擺置耐克鞋的數(shù)量。作為回應(yīng)，耐克立即不再給這個連鎖店提供搶手的新樣鞋。對于這些新樣鞋，耐克一般都會給予連鎖店很高的促銷預(yù)算。所以說，這場“你來我往”，雙方都成了輸家?！　∧壳?，耐克面對的是一個嚴(yán)峻然而并不令人吃驚的現(xiàn)狀:80%的人買運(yùn)動鞋并不是為了使用它的基本用途如跑步、打網(wǎng)球、打籃球什么的，而只是為了四處溜達(dá)。除了真正的運(yùn)動員，普通人并不關(guān)心自己的鞋里有什么。耐克將上千萬的資金投入到開發(fā)全球最偉大的防腳踝扭傷的氣墊系統(tǒng)和穩(wěn)定系統(tǒng)，但是運(yùn)動鞋的真正收入?yún)s來自那些喜歡穿著籃球鞋，以配襯牛仔褲的年輕人。即便是在趕著上課的路上扭傷了腳踝，他們也并不十分在意。

　　彪馬:白手起家，“酷”的代言

　　在波士頓時(shí)髦的紐伯里大街，一家彪馬專賣店剛剛開張。彪馬的CEO約亨·蔡茨親自到場招呼顧客。一名干練的女子不斷地向顧客介紹著:“盧克·威爾遜，”她指著一雙褐色的羊羔皮跑鞋說，接著又指向另一雙鞋說，“布拉德·皮特?！彼褪潜腭R的娛樂圈營銷經(jīng)理。她工作之一就是告訴顧客哪位明星而非運(yùn)動員穿的是彪馬鞋，不過最主要的還是努力勸說明星都穿彪馬鞋。

　　彪馬的一個重要營銷策略就是將彪馬品牌巧妙地安插在電影或電視節(jié)目中這樣的廣告形式，讓喜歡追星趕時(shí)髦的孩子們熟悉這個品牌。

　　彪馬的創(chuàng)建者正是阿迪達(dá)斯的創(chuàng)辦者阿迪·達(dá)斯勒的弟弟魯?shù)婪颉み_(dá)斯勒。兩兄弟關(guān)系破裂后，魯?shù)婪颉み_(dá)斯勒也在同一個德國小村莊里創(chuàng)建了自己的品牌，與阿迪達(dá)斯總部隔河相望。

　　彪馬的足球鞋和跑鞋一度負(fù)有盛名，但一直生活在阿迪達(dá)斯的陰影下。1986年，彪馬公司上市后節(jié)節(jié)虧損。1993年，約亨·蔡茨當(dāng)上了彪馬的CEO，接下了這個爛攤子。他回憶說，銀行掐著他的脖子要他還錢，企業(yè)本身沒有錢重建品牌。而品牌形象在多年來大做折扣廣告，在位于市場低端的百貨店里火爆降價(jià)銷售的“殘損”下，已變得死氣沉沉。

　　蔡茨的使命就是重新振興這個品牌。第一步:縮小彪馬的消費(fèi)群。一位彪馬的行政人員說，以前的銷售策略逢人便賣。但現(xiàn)在彪馬舉行銷售會議時(shí)，討論的議題卻是不宜將彪馬銷售給哪些人群。同時(shí)，彪馬也不再將產(chǎn)品放到位于市場低端的零售商那里出售，因?yàn)檫@些地方會毀掉一個正在發(fā)展的品牌。孩子們一接收到“打折”或者“可以講價(jià)”的信息，他的第一反應(yīng)就是“不夠酷”。而彪馬的賣點(diǎn)就是“酷”，所以彪馬如今只在時(shí)髦高檔的商店出售。

　　讓彪馬難以尋求反倒會激發(fā)消費(fèi)者購買欲，彪馬一下子火爆起來。從1997年起，每年銷售額都以30%的漲幅上漲。其實(shí)，彪馬的好運(yùn)并不僅僅歸功于成功的銷售策略，而是它恰好趕上了好時(shí)候——鞋類市場出現(xiàn)了一個回返傳統(tǒng)的“古典”潮流。

　　彪馬的品牌經(jīng)理，安東尼奧·貝爾托內(nèi)認(rèn)為，沒有一個品牌，包括耐克，能超越和引導(dǎo)潮流?！　?br>

　　新平衡:“無人吹捧”卻引人注目

　　新平衡的營銷策略是與眾不同，它的風(fēng)格是反彪馬和反耐克。當(dāng)彪馬竭力網(wǎng)羅娛樂圈名人，耐克大把大把地掏錢請職業(yè)球員做廣告時(shí)，新平衡實(shí)行的卻是公開鼓吹自己“無人吹捧”的行銷策略。在過去10年間，它的市場份額穩(wěn)步增長，成為美國的第二號運(yùn)動鞋大王。新平衡能走到這一步全憑它的獨(dú)辟蹊徑。當(dāng)運(yùn)動鞋制造商都去搶占年輕人市場的時(shí)候，新平衡卻把市場定位在中老齡消費(fèi)者;當(dāng)沒有其他公司投入精力制造各種型號鞋時(shí)，新平衡卻肯在這方面動腦筋花心思，從而牢牢地占據(jù)了眾多長著寬腳和瘦腳的美國人市場。

　　這是惟一一家在美國本土生產(chǎn)運(yùn)動鞋的大公司，將產(chǎn)品銷往世界各地，卻不像耐克那樣因?yàn)樵谌蜷_分公司，而時(shí)常遭遇反全球化示威者的詰責(zé)。

　　新平衡不是上市公司，所以不必遭受來自華爾街股票市場的壓力。新平衡的擁有者吉姆·戴維斯說，希望最終可達(dá)到20%的市場份額，相當(dāng)于耐克市場份額的一半。

　　彪馬希望能占有10%，新平衡希望占有20%。也就是說，從目前實(shí)力來看，沒有一家公司可以單槍匹馬打敗耐克，但是每一家都想得到一塊更大的蛋糕。