近日，麥當(dāng)勞中國宣布，開始賣童裝。此舉在業(yè)界引起不少的關(guān)注，既有業(yè)界人士對麥當(dāng)勞此舉持積極評價，也有專家表示了質(zhì)疑。對于麥當(dāng)勞未來能否在童裝市場取得一席之地，目前來說并不是很重要，重要的是我們真正的來認識麥當(dāng)勞進軍兒童產(chǎn)品市場的模式，這種模式對于像娃哈哈這樣的企業(yè)借鑒意義。 　　一年多前，娃哈哈也進入了兒童服裝市場，從今天的市場表現(xiàn)來看，可謂乏善可陳。娃哈哈的兒童服裝為什么會出現(xiàn)問題？麥當(dāng)勞的模式跟他們有什么區(qū)別呢？ 　　據(jù)一份調(diào)查資料顯示，目前的中國0—14歲的少年兒童有2.87億之多，占全國總?cè)丝诘?2.5%，報告顯示，我國的童裝年產(chǎn)量只有不到6億件，人均3件還不到。這些是麥當(dāng)勞和娃哈哈看中這個市場的最主要的原因。但兩者操作模式上有很大差異： 品牌策略的差異：娃哈哈采取的是品牌延伸上的策略，而麥當(dāng)勞在兒童產(chǎn)品上使用了新的品牌McKids。兩者在產(chǎn)業(yè)上都是采取“食、喝”向“穿”“玩延伸。在企業(yè)的產(chǎn)業(yè)過度上，企業(yè)的在品牌策略上有新使用新的品牌，即統(tǒng)一綜合品牌。也可以使用新的品牌。麥當(dāng)勞采取了后者，娃哈哈采取了前者哈哈進軍童裝業(yè)，推出號稱綠色健康的童裝，是非同產(chǎn)品、同行業(yè)類別的跨度延伸。是在其十幾年來為少年兒童提供健康產(chǎn)品的核心價值統(tǒng)領(lǐng)之下，進行受眾重疊的跨度延伸；就是在這樣一條最難行走的品牌延伸之路上邁進。而麥當(dāng)勞采用了新的品牌，這樣消費者和經(jīng)銷商對新品牌的認知需要一定的時間，這對于其市場推廣和品牌的推廣要求高一些，投入要求多一點，但是對自身品牌的風(fēng)險壓力要小。 　　渠道策略上的差異：麥當(dāng)勞進軍兒童產(chǎn)品市采取了授權(quán)給江蘇蘇豪國際集團服裝公司的所屬公司——上海朗賽貿(mào)易有限公司成為McKids在中國大陸、臺灣地區(qū)以及韓國的特許經(jīng)銷商，代理這些地區(qū)的McKids經(jīng)銷業(yè)務(wù)。上海朗賽公司被指派承擔(dān)McKids的服裝和鞋類在上述地區(qū)的設(shè)計、加工、分送和銷售。說的簡單一點就是，麥當(dāng)勞把自己的銷售與生產(chǎn)交給了一個總的代理商來經(jīng)營。而娃哈哈則采取的是委托生產(chǎn)自己建立渠道的策略，按照娃哈哈的計劃當(dāng)時計劃，將2000家娃哈哈童裝專賣店出現(xiàn)在全國各地。但總終由于費用較高，目前娃哈哈童裝的800余家專賣店主要集中在一些地級、縣級的中心城市，很多還采取的是特許加盟的方式。麥當(dāng)勞的總代理商具有很大分銷網(wǎng)絡(luò)，而娃哈哈在分銷網(wǎng)絡(luò)上走的比較艱辛。 　　定位上的差異： 娃哈哈對自兒童服裝產(chǎn)品的定位是“高中檔的服裝，中低檔的價格”。而這個定位是一個細分市場，在這個細分市場中，細分中國目前的童裝市場，國內(nèi)暫時還沒有大型的童裝生產(chǎn)企業(yè)。而根據(jù)麥當(dāng)勞的計劃，McKids品牌一定是一個中、高端的品牌，因為中、低端的兒童服裝市場，如果沒有規(guī)模效應(yīng)的話，那么將是一個沒有市場，這不符合麥當(dāng)勞進軍這一市場的初衷。 　　娃哈哈的服裝產(chǎn)品目前在市場出現(xiàn)了一些挫折，也出現(xiàn)了一些營銷問題，娃哈哈也在檢討自己的策略和戰(zhàn)略，麥當(dāng)勞進軍這一領(lǐng)域跟娃哈哈進入的時機、市場狀況、營銷策略上有很大差異，對于麥當(dāng)勞未來究竟在兒童服裝市場表現(xiàn)如何？我們今天妄下的定論都時尚早，一切需要時間來考驗。