挖得“第一桶金”之后，中國服裝企業(yè)面臨更為嚴(yán)峻的考驗―― 　　一個被業(yè)內(nèi)人士公認(rèn)的事實是：中國服裝行業(yè)已進(jìn)入一個關(guān)鍵時期。業(yè)內(nèi)人士將之歸結(jié)為宏觀環(huán)境上的“五化”，即市場的國際化和差別化、技術(shù)信息化、產(chǎn)品國際化和個性化。可以大膽地作出這樣的評價：中國服裝大變局的時代已經(jīng)來臨。關(guān)注并研究中國服裝企業(yè)家的現(xiàn)實與困境，對廓清整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展走勢，并予以提升和規(guī)范都不無裨益。筆者認(rèn)為，對當(dāng)前的服裝企業(yè)家而言，一個無法回避的現(xiàn)實課題是：“第一桶金”之后怎么辦？它考驗著這群業(yè)界精英的生存智慧，并左右其麾下企業(yè)的成長空間。記者認(rèn)為，對這一難題的解讀，必須正視以下幾個問題，即企業(yè)家精神、營銷模式創(chuàng)新和品牌力塑造，它們正成為中國服裝企業(yè)的成長之痛。 企業(yè)家精神：戰(zhàn)略意識和創(chuàng)新理念 　　服裝產(chǎn)業(yè)缺企業(yè)家，尤其缺企業(yè)家精神。這種“企業(yè)家精神”主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略意識和創(chuàng)新理念上。相當(dāng)長一段時間以來，服裝界流行“無主題變奏”和“無規(guī)則游戲”，有策略，有經(jīng)驗，卻無戰(zhàn)略，無理念的鮮活案例不勝枚舉。比如在促銷方面，服裝企業(yè)同質(zhì)化現(xiàn)象非常嚴(yán)重，無論是面料、質(zhì)量，還是款式，甚至終端賣場陳列等都比較雷同，品牌相互間的風(fēng)格也往往差異不大。這時候，促銷就成為品牌間交手的最直接的利刃，首當(dāng)其沖的促銷手段就是“價格戰(zhàn)”。不少企業(yè)為此陷入惡性循環(huán)的泥潭，不能自拔―――促銷吧，銷量似乎并不能見到實質(zhì)性的增長，苦心經(jīng)營的品牌形象又受到了傷害，促銷費用還因此增加很多。不搞促銷吧，客戶和消費者都不買帳，而且競爭對手又似乎正促銷得熱火朝天。2003年冬，“未冷先打折，越打越離譜”的保暖內(nèi)衣大戰(zhàn)便是明證。不得不承認(rèn)，不少服裝企業(yè)把品牌當(dāng)成一棵“搖錢樹”，恨不得今天澆下一瓢水，明天就能從樹上掉下來沉甸甸的金子來，于是，在這種“品牌速成”的功利心態(tài)地驅(qū)使下，做超豪華的時裝秀，請重量級的明星大腕給品牌代言，大張旗鼓地進(jìn)行廣告轟炸……以為如此這般就能使加盟商趨之若騖，讓消費者應(yīng)者如云。然而，殊不知市場今非昔比，事實恰恰證明，靠“絕妙”的策劃、玄虛的概念和矯情的炒作，非但換不來市場的媚眼，反而把品牌送上了歧途。這樣慘痛的教訓(xùn)難道還少嗎？ 　　創(chuàng)新理念方面，國內(nèi)服裝企業(yè)普遍存在的問題是技術(shù)創(chuàng)新遠(yuǎn)大于制度創(chuàng)新。生產(chǎn)設(shè)備達(dá)到了世界一流甚至超一流水準(zhǔn)，但在管理機(jī)制方面卻與“手工作坊”并無二致，這尤其體現(xiàn)在對家族式管理的揚棄上。中國的大多數(shù)服裝企業(yè)，多是從家族企業(yè)中發(fā)展起來的。家族企業(yè)實際上是企業(yè)與家族的統(tǒng)一體，既是一個經(jīng)濟(jì)組織又是一個文化倫理組織。企業(yè)和家族兩者運行規(guī)則的不同在于：前者基于理性和功能性運作，后者則訴諸輩份和情感；前者更多依據(jù)客觀的、普遍的規(guī)律運作，后者更多地體現(xiàn)為主觀的、個性的色彩。在創(chuàng)業(yè)之初，兩方面不但有較少的沖突和矛盾，甚至還有互補作用，這時就表現(xiàn)為家族式管理的優(yōu)越性。家族內(nèi)部的信任關(guān)系降低了企業(yè)內(nèi)部的管理交易成本，家族內(nèi)部的集資可以解決企業(yè)發(fā)展資金不足的問題且成本低廉，集中決策比較靈活的特點可以使企業(yè)抓住發(fā)展機(jī)會，家族內(nèi)部的信息封閉有利于企業(yè)行動的保密性，不給競爭對手以可乘之機(jī)，等等。但是，隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，家族式管理的弊端也就越來越突出：其一，經(jīng)營者選擇面狹窄，無法滿足企業(yè)對更高級人才的需求；其二，增加了融資的難度。家族內(nèi)部的封閉性，使外界投資者很難了解甚至無法了解企業(yè)的真實經(jīng)營情況，由此造成融資困難；其三，以人情代替制度，以倫理規(guī)范代替制度規(guī)范，使企業(yè)管理制度扭曲；其四，家長式、集權(quán)式管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤；其五，不能建立科學(xué)合理的激勵約束機(jī)制，對家族以外的人員缺乏凝聚力。企業(yè)不是靠健全的機(jī)制進(jìn)行管理，而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人；其六，兄弟姐妹或者父子共同創(chuàng)業(yè)，其內(nèi)部產(chǎn)權(quán)往往不明晰，特別是出現(xiàn)企業(yè)由誰繼承的時候，這個問題就更為突出。“鳳凰(職業(yè)經(jīng)理人)難棲，夫妻分家”的例子在服裝企業(yè)中已經(jīng)越來越多。值得注意的是，進(jìn)入新世紀(jì)以來，“服裝民企第二代”現(xiàn)象日益顯著。比如洪忠信接過其父洪肇明的接力棒，擔(dān)任福建勁霸時裝有限公司總經(jīng)理；周少雄從父親手中接過權(quán)杖，出任福建七匹狼實業(yè)股份有限公司總經(jīng)理；周海江則接替父親周耀庭擔(dān)任紅豆實業(yè)股份有限公司董事長，他們力圖尋找家族企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)制度的契合點，其麾下的企業(yè)呈現(xiàn)出“家族式管理為體，現(xiàn)代企業(yè)管理為用”的特征。 營銷：老課題需要新辦法 　　可以毫不夸張地說，流通已成為中國服裝企業(yè)不可逾越的門檻，甚至成為決定企業(yè)存亡的一個重要問題。有兩組數(shù)據(jù)值得注意：一是服裝企業(yè)5%左右的時間花在加工和制造上，95%的時間花在商品的調(diào)運、儲存和銷售上；二是服裝企業(yè)70%以上的費用花在流通上，30%的費用花在生產(chǎn)及其他環(huán)節(jié)上。由此可見，流通已經(jīng)極大地制約了服裝企業(yè)的效益提高乃至整個產(chǎn)業(yè)的升級換代。 　　有遠(yuǎn)見的服裝企業(yè)家都在思考：服裝品牌的營銷究竟需要什么樣的方式、什么樣的通路？又需要什么樣的商業(yè)環(huán)境與之相配套？再仔細(xì)分析，中國服裝營銷依托的第一個通路就是百貨商場；第二個通路是批發(fā)市場，隨著時間的推移，批發(fā)市場已適應(yīng)不了服裝品牌的推廣需要，所以很多品牌采取到百貨市場建立自己的專柜、自己建立分公司、開設(shè)專賣店和加盟店的路線。隨著消費觀念的提高，消費層次的分化，服裝營銷也出現(xiàn)了多種業(yè)態(tài)、多種形式并存的現(xiàn)象。諸如“七匹狼”這種制造業(yè)出身的企業(yè)，逐漸向品牌型的行銷企業(yè)轉(zhuǎn)型。如何打開銷售通路，并搭建平臺建立自己的通路，成為困擾服裝企業(yè)的現(xiàn)實難題。企業(yè)家們都在琢磨：如何建立自己的分公司，自己開專賣店，并根據(jù)不同檔次和不同消費定位，來選擇不同的商場。管理問題、物流配置問題、南北方的差距問題、物流時間、銷售信息的反饋問題……這些問題困擾了營銷通路的發(fā)展。 　　服裝企業(yè)與加盟商的關(guān)系也發(fā)生了空前的變化。前幾年的通行做法是企業(yè)開幾個招商會就能吸引加盟商。以前在加盟商眼里，企業(yè)只要有形象，只要有專賣店，就認(rèn)為你是實力派?，F(xiàn)在大家都開專賣店和形象店，這個時候就不是品牌加盟概念的競爭了，而是一個更高層次的終端競爭。為了在新一輪的競爭中搶占制高點，企業(yè)家們都在認(rèn)真思考：應(yīng)該接觸什么樣的商業(yè)形態(tài)，建立什么樣的商業(yè)形態(tài)來為自己服務(wù)，從而讓終端真正發(fā)揮效應(yīng)。一個兩難的抉擇是：很多服裝企業(yè)以建立自己的分公司作為營銷渠道，然而，這也產(chǎn)生了很多麻煩。比如容易滋生腐敗，庫存現(xiàn)象比較嚴(yán)重，財務(wù)管理非常繁復(fù)等等，這也使得更多的企業(yè)為之卻步。但如果實施加盟店策略，又面臨流通環(huán)節(jié)過多，中間加盟商不愿意降價，步調(diào)不一致的難題，導(dǎo)致經(jīng)營的成敗直接掌握在經(jīng)銷商的手中，使得品牌的運作無法按照總公司的整個營銷企劃理念來貫徹。另外，加盟商的素質(zhì)較之從前有了很大提高，加盟目的不再那么盲目，體現(xiàn)出更高的專業(yè)性，很多老板在招募加盟商時提高了門檻，要求加盟商要有一定的文化素質(zhì)，其中最重要的一點就是加盟商究竟懂不懂服裝。 品牌力決定競爭力 　　不少服裝企業(yè)家在打造品牌時都發(fā)現(xiàn)這樣的怪現(xiàn)狀：廣告宣傳不可謂不賣力，營銷策劃不可謂不到位，款式設(shè)計不可謂不出新，但是結(jié)果卻收效甚微，這是為什么呢？一個核心問題就是品牌力的缺失。所謂品牌力就是打造強(qiáng)勢品牌并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的能力，是品牌的設(shè)計力、品牌的文化力和品牌的銷售力的集中體現(xiàn)，反映了品牌的一種綜合競爭能力。品牌力的缺失導(dǎo)致一些優(yōu)秀的服裝品牌在向更高目標(biāo)轉(zhuǎn)型時，一些服裝品牌在競爭中紛紛落馬。在我國競爭最激烈的女裝市場上，就有“十年前看×××，五年前看×××，三年前看×××……”的說法。 　　這些企業(yè)在創(chuàng)品牌時，敢于緊緊切住市場脈搏，在設(shè)計上不斷創(chuàng)新，在品質(zhì)上不斷求精，在品牌形象上不斷出奇，可一旦品牌在市場上占有了地位后，品牌經(jīng)營者圍繞市場變化需求去創(chuàng)新發(fā)展的熱情降溫了，對品牌的設(shè)計開發(fā)、品牌精神文化內(nèi)涵的挖掘，對品牌的技術(shù)創(chuàng)新和市場拓展投入的熱情也降溫了，開始把主要精力和財力投到了品牌的包裝上，認(rèn)為保住了品牌的名氣，就能保住產(chǎn)品的附加值，牢牢維系品牌原有的市場地位。也有些經(jīng)營者在品牌成名后，經(jīng)營思想和管理水平跟不上品牌發(fā)展的需要，因而無力按市場的變化去引領(lǐng)品牌發(fā)展。他們或不切合實際地搞品牌擴(kuò)張，進(jìn)行所謂的品牌系列化開發(fā)，從某一特定市場特定領(lǐng)域向所有市場和領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營延伸，或盲目地增產(chǎn)提價，認(rèn)為僅靠品牌的名氣就可以占領(lǐng)更多的市場，用知名度作品牌的附加值，就可以賺所有市場的錢。結(jié)果是，他們將品牌原有的個性特色拋棄了，在新的領(lǐng)域一時又找不到感覺，從而制約著品牌的提升和發(fā)展，最后被市場拋棄。 　　品牌力說到底是一種定力，沒有定力就形不成人脈、智脈和商脈的合力。這種定力是一種“獨上高樓，望盡天涯路”的境界，是對市場游刃有余的把握和對品牌堅定不移的信念，是設(shè)計師的智慧與經(jīng)營者情商的高度結(jié)合。 　　不容忽視的是，一批有著較高的學(xué)歷背景、獨到的戰(zhàn)略眼光和卓越的經(jīng)營業(yè)績的服裝新生代，正以不可抗拒的力量快速成長起來。他們的所思所行，一得一失，為觀察中國服裝行業(yè)提供了新的參照系。曾經(jīng)在“英雄不問出處”的年代挖得“第一桶金”完成原始積累的老品牌風(fēng)光難再，如何超越自身的局限，并與新生代們共同創(chuàng)造中國服裝業(yè)全新的“企業(yè)家時代”，在相當(dāng)長一段時間內(nèi)，都是一種艱巨的歷史使命。