浙江寶利特股份有限公司的第二次“洗牌”詮釋了一個難題：民營企業(yè)要進(jìn)一步發(fā)展，必須進(jìn)行管理體制的革新，理順內(nèi)部管理關(guān)系，進(jìn)行資源的合理配置和重新組合。 　　作為工商部門注冊登記的全國第一家股份合作制企業(yè)，浙江寶利特股份有限公司在經(jīng)歷了1997年、1998年的第一次“洗牌”后，企業(yè)從國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向了國際市場，實(shí)現(xiàn)了走出國門的第一步。今年浙江寶利特股份有限公司又進(jìn)行了第二次“洗牌”，而這次的“洗牌”，則是企業(yè)內(nèi)部管理體制的一次大變革。 　　溫嶺制鞋業(yè)這幾年為了保住市場份額，一些出口企業(yè)拼命壓價、低價競爭，致使國際市場低價鞋飽和。這種自相殘殺的行為最終導(dǎo)致了2003年阿聯(lián)酋迪拜的“反傾銷”。寶利特股份有限公司總經(jīng)理賀德忠總結(jié)了這次“反傾銷”的教訓(xùn)。他認(rèn)為，是違反“游戲規(guī)則”才導(dǎo)致了溫嶺制鞋企業(yè)的節(jié)節(jié)敗退。要想在國際市場重新確立溫嶺皮鞋的地位，就必須遵守“游戲規(guī)則”，規(guī)范企業(yè)的自身行為，加強(qiáng)企業(yè)“內(nèi)功”的修煉，建立自己的市場，打響產(chǎn)品品牌。 　　“寶利特”第二次“洗牌”的第一步是理順內(nèi)部分工，進(jìn)行內(nèi)部資源優(yōu)化和人才重組。為了理順內(nèi)部分工，“寶利特”還專門聘請了咨詢專家，負(fù)責(zé)對公司內(nèi)部的分工方式確定。在內(nèi)部分工中，“寶利特”最重要的一條原則是尋找合適的人到合適的崗位上，同時，對原來各職能部門的分工和關(guān)系進(jìn)行了梳理。 　　理順內(nèi)部分工后，各部門的職能分工更加明確了。各個崗位的目標(biāo)更加清晰，專門管理的部門和專門管事的部門分開；銷售和生產(chǎn)分開，“兩條腿”走路，但相互協(xié)調(diào)。原來精力分散、關(guān)系混亂的局面消失了，取而代之的是各部門之間關(guān)系順暢，人人都在圍繞企業(yè)的大目標(biāo)而努力。特別是銷售部門，如今能更好地與生產(chǎn)部門接軌，使銷售訂單和生產(chǎn)能力合理銜接，銷售部門根據(jù)既定指標(biāo)順利實(shí)施銷售計劃。 　　第二次“洗牌”促進(jìn)了“寶利特”的技術(shù)革新，原來在價格、成本上做文章的經(jīng)營理念，成了“寶利特”第二次“洗牌”必須要清洗的“雜牌”。賀德忠認(rèn)為，在價格、成本上做文章，最終會誤入歧途，企業(yè)最終是以品質(zhì)取勝，建立穩(wěn)固的市場。憑借第二次“洗牌”建立的科技人才隊(duì)伍，“寶利特”的開發(fā)隊(duì)伍初具實(shí)力，開發(fā)能力在溫嶺市同行中遙遙領(lǐng)先。 　　今年，“寶利特”在技術(shù)革新上下苦功，在提高產(chǎn)品的附加值上做文章，通過了解國際市場客戶的需求，“寶利特”又進(jìn)行了大幅度的產(chǎn)品調(diào)整，除了保留一部分老產(chǎn)品外，開發(fā)出了一系列的新產(chǎn)品。