有人說(shuō)：當(dāng)前社會(huì)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在于企業(yè)家。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，中小型民營(yíng)紡織企業(yè)興衰枯榮的命運(yùn)，體現(xiàn)更多的是企業(yè)掌舵人的個(gè)性與能力。在探悉安陽(yáng)昌泰紡織有限責(zé)任公司繁榮發(fā)展的秘密之前，我們將目光首先投向了—— 　　眼前的申永榮十分符合我們對(duì)河南人一貫的想象，務(wù)實(shí)勤奮、膽大心細(xì)，敏于行而慎于言。1996年申永榮將他性格中固有的堅(jiān)持與理念，連同他對(duì)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)與管理思路，一并實(shí)踐融入到“昌泰”的發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，成為“昌泰”飛躍發(fā)展的活力之源。2003年，“昌泰”人均利稅和利潤(rùn)總額雙雙躋身全國(guó)棉紡織行業(yè)前50強(qiáng)。今年前10個(gè)月，昌泰紡織（集團(tuán)）公司完成銷售收入4.84億元，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值4.96億元，利稅3467萬(wàn)元。 　　法家之道：循名而責(zé)實(shí) 　　法家代表人物韓非子，在論證治國(guó)之道中提出“循名而責(zé)實(shí)”一說(shuō)，意思是擔(dān)任一定職務(wù)的人，理當(dāng)完成分內(nèi)之事。任務(wù)完成得好，就會(huì)得到獎(jiǎng)賞；如果失職或未完成任務(wù)，就會(huì)受到懲罰。申永榮在制定“昌泰”管理模式的過(guò)程中，將法家這一理論的內(nèi)涵進(jìn)一步拓展，并靈活應(yīng)用在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式和責(zé)任考核機(jī)制當(dāng)中。 　　為了加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，提高員工積極性，申永榮將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)全部下放，對(duì)各分公司分塊設(shè)立明確各自的責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)，分公司經(jīng)理對(duì)生產(chǎn)、銷售、效益負(fù)總責(zé)，并簽訂責(zé)任狀，每月與工資掛鉤考核；剝離非生產(chǎn)性機(jī)構(gòu)，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行市場(chǎng)化，月底通過(guò)財(cái)務(wù)部結(jié)算中心進(jìn)行核算。 　　在用人制度的改革上，申永榮全面引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，首先從公司高層管理者入手，按照“能者上，平者讓，庸者下”的用人原則，實(shí)行聘任制。副總經(jīng)理、中層干部每月量化考核，每半年由股東代表民主評(píng)議一次，評(píng)議結(jié)果作為干部聘用的重要依據(jù)。其次是對(duì)管理人員實(shí)行每月三級(jí)考核，即管理人員自我考核、部室負(fù)責(zé)人考核、主管公司副總考核?？己寺浜笳咭匆?guī)定進(jìn)行通報(bào)、罰款、降級(jí)或轉(zhuǎn)崗處理。此外，企業(yè)對(duì)車間職工實(shí)行季度3％淘汰下崗制，對(duì)淘汰下來(lái)的職工進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或在崗培訓(xùn)，直到培訓(xùn)合格才能重新上崗。 　　新的用人機(jī)制實(shí)施以來(lái)，先后有40余名副總經(jīng)理和中層領(lǐng)導(dǎo)落聘、降職，數(shù)百人次被淘汰下崗培訓(xùn)，近30名管理員被提升到領(lǐng)導(dǎo)崗位。這種大手筆的機(jī)制改革，在公司上下?tīng)I(yíng)造出緊迫感和良性的工作壓力氛圍，極大調(diào)動(dòng)了員工工作的自覺(jué)性與積極性。申永榮在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行的是“苛政”，各種規(guī)定條款幾乎囊括了職工生產(chǎn)、生活的各個(gè)方面，這一點(diǎn)在公司實(shí)行的半軍事化管理模式中，體現(xiàn)尤為明顯。車間內(nèi)部的干凈整潔讓人驚訝，員工胡子不刮要罰款，板書寫錯(cuò)字要罰款，走路打鬧要罰款，地面不整潔要罰款……這樣的制度最初實(shí)行起來(lái)，社會(huì)褒貶不一。申永榮面臨著多方面的責(zé)難，但是他堅(jiān)持自己的想法，最終憑借嚴(yán)格的管理，提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，職工的工資也由1996年的300元，增加到現(xiàn)在的650元。申永榮說(shuō)：“公司的規(guī)定雖然很多，但是要遵守下來(lái)也并不是難事。在我看來(lái)，如何能讓員工得到實(shí)質(zhì)利益是最重要的。或許我有點(diǎn)家長(zhǎng)作風(fēng)，但也是為了這些孩子們好。” 　　“昌泰”的半軍事化管理路線，既是申永榮對(duì)現(xiàn)實(shí)考量之后的慎重決定，又是他嚴(yán)謹(jǐn)個(gè)性在企業(yè)管理中的必然體現(xiàn)?，F(xiàn)在，“昌泰”的半軍事化管理模式已經(jīng)逐漸推廣開(kāi)來(lái)，很多企業(yè)同行甚至政法部門都到這里來(lái)學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)。采訪之際，恰逢淮北二棉的代表到“昌泰”參觀企業(yè)管理，舉步間把車間上下觀察得十分認(rèn)真仔細(xì)?？磥?lái)，申永榮的堅(jiān)持，頗有他的道理。 　　商家之道：細(xì)節(jié)定成敗 　　昌泰公司把質(zhì)價(jià)審定權(quán)、物資采購(gòu)權(quán)和質(zhì)量、數(shù)量、檢驗(yàn)權(quán)三權(quán)相分離，由辦公室、供應(yīng)部和驗(yàn)貨小組各把一關(guān)，相互制約，相互監(jiān)督，并親自擔(dān)任質(zhì)價(jià)審定委員會(huì)主任。在這過(guò)程中對(duì)大宗物料由質(zhì)價(jià)審定部門公開(kāi)招標(biāo)，讓多家供應(yīng)商在質(zhì)量、價(jià)格和售后服務(wù)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，同等價(jià)格比質(zhì)量，同質(zhì)同價(jià)比服務(wù)，力求以最低的價(jià)格得到最滿意的物料。家紡這一辦法后，有效杜絕了采購(gòu)中普遍存在的暗箱操作行為，為企業(yè)節(jié)約了大量購(gòu)物資金。廠里用的鍋爐，未招標(biāo)前的價(jià)錢是130萬(wàn)元，招標(biāo)后只用了90萬(wàn)元就買下，僅這一項(xiàng)就為企業(yè)節(jié)省了40萬(wàn)元。 　　為了證明細(xì)節(jié)的重要性，申永榮給記者算了這樣一筆賬：“對(duì)于棉紡企業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的采購(gòu)任務(wù)就是棉花的大宗采購(gòu)。一噸棉花通常有17包棉花組成，每包棉花里摻雜的鐵絲量基本是一定的，而0.1公斤鐵絲和0.2公斤鐵絲在一包棉花里看起來(lái)相差不大。但是公司如果每年采購(gòu)棉花3萬(wàn)噸，那么就是51萬(wàn)包棉花，一包里面多0.1公斤鐵絲，所有的棉花里算下來(lái)就是多了51噸鐵絲，少了51噸棉花；一噸棉花市場(chǎng)價(jià)1.9萬(wàn)元，算下來(lái)就是差了96.9萬(wàn)元?？梢?jiàn)細(xì)節(jié)的累積作用，不容忽視?！鄙暧罉s對(duì)于企業(yè)細(xì)節(jié)的要求，不僅于此。對(duì)于棉紡企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品質(zhì)量是命脈，安全是保障。為了時(shí)刻提醒職工，車間幾乎各個(gè)角落都寫滿了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和職工自創(chuàng)的標(biāo)語(yǔ)和警句，有些是由心而發(fā)的感慨，有些是富于哲理的言論。職工一抬頭，一轉(zhuǎn)身都可以看的到這些提示，也正是這些無(wú)處不在的細(xì)節(jié)，對(duì)職工作風(fēng)觀念的養(yǎng)成，起到了潛移默化的作用。此外，申永榮也將他心思細(xì)膩的一面體現(xiàn)在了企業(yè)文化細(xì)節(jié)的營(yíng)造上。在每個(gè)車間，你都可以找到這樣一面墻壁，掛著“今天我高興”的生日主題黑板，上面寫著當(dāng)天生日的職工名字，以及大家送出的祝福。這樣溫馨的細(xì)節(jié)，讓職工在感受企業(yè)“嚴(yán)父”作風(fēng)的同時(shí)，也感受到了企業(yè)“慈母”般的一面。這正是“昌泰”企業(yè)文化的魅力所在。