縱覽我國(guó)服裝行業(yè)，由于需求市場(chǎng)龐大，行業(yè)投入成本較低，加之具有相對(duì)較大的利潤(rùn)空間，從而吸引為數(shù)眾多的投資者及專業(yè)人士紛紛加入。在不太長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，中小服裝企業(yè)數(shù)量迅猛增加。直到服裝產(chǎn)品出現(xiàn)供過于求局面后，服裝市場(chǎng)不時(shí)掀起以價(jià)格為主要武器的，慘烈的競(jìng)爭(zhēng)浪潮，降低了整個(gè)行業(yè)的盈利水準(zhǔn)，進(jìn)而危及一些弱小企業(yè)的生存。面對(duì)嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)，迅速改進(jìn)營(yíng)銷策略，提高管理水平及市場(chǎng)應(yīng)變能力，成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者首要選擇。服裝企業(yè)如何根據(jù)市場(chǎng)前景預(yù)測(cè)及盈虧平衡點(diǎn)測(cè)算，合理確定分銷訂貨額度或自營(yíng)品牌產(chǎn)出量，避免出現(xiàn)季末庫(kù)存積壓不得不采取低價(jià)拋售的結(jié)局；如何在打折成風(fēng)的惡劣情勢(shì)下將銷售折扣準(zhǔn)確控制在保本點(diǎn)以上，在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較量時(shí)胸有成竹，穩(wěn)操勝券；如何根據(jù)服裝銷售的季節(jié)性特點(diǎn)精確安排鋪貨，及時(shí)補(bǔ)貨、調(diào)貨，根據(jù)各營(yíng)業(yè)點(diǎn)的銷售業(yè)績(jī)差異，及時(shí)作出戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，最終將商品庫(kù)存控制在最低點(diǎn)，盡量減少資金占用。諸如此類的服裝行業(yè)共性問題均直接影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。 　 　　針對(duì)上述問題，除了采取改善公司治理結(jié)構(gòu)，實(shí)施人才戰(zhàn)略，提高企業(yè)管理水平，建立健全管理制度等需要長(zhǎng)期規(guī)劃的努力方向以外，引入ERP（即企業(yè)資源計(jì)劃）管理模式也不失為有效的解決方案。然而其高昂的代價(jià)（一般ERP項(xiàng)目的投資額在數(shù)十萬元以上乃至數(shù)百萬元、上千萬元）、ERP項(xiàng)目的低成功率又是一般中小企業(yè)所不能承受的。那么，如果能夠另辟蹊徑，找出一條有效提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效的辦法，無疑是服裝企業(yè)老板們的一種奢望。 　　筆者經(jīng)過一段時(shí)間的認(rèn)真思考及實(shí)際驗(yàn)證，對(duì)于如何提升中小服裝企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，初步探索出一種簡(jiǎn)單有效的方法。 　　 　　企業(yè)設(shè)立的根本目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化，也就是賺取更多的利潤(rùn)。衡量企業(yè)是否能賺錢，根據(jù)TOC即約束管理原理，通常采用三項(xiàng)指標(biāo)：即凈利潤(rùn)、投資收益率、現(xiàn)金流量。此三項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)是衡量評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵。然而這三項(xiàng)指標(biāo)如果直接用作改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的工具則存在局限性，因?yàn)槿?xiàng)指標(biāo)只是最終衡量標(biāo)準(zhǔn)，并不能實(shí)質(zhì)性地幫助企業(yè)進(jìn)行實(shí)際運(yùn)作。所以還需借助具有可操作性的作業(yè)指標(biāo)：即產(chǎn)銷率、庫(kù)存、費(fèi)用。產(chǎn)銷率是指通過實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售獲取盈余的速度。庫(kù)存是企業(yè)為了出售產(chǎn)品所購(gòu)買物品的投資。費(fèi)用是指為了將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷率過程中的一切投入，包括直接及間接人力成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用。由于服裝企業(yè)所具有的行業(yè)特點(diǎn)，這三項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行狀況，對(duì)服裝企業(yè)更具有決定其興亡成敗的意義。企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，無不是圍繞著提高產(chǎn)銷率、降低庫(kù)存與費(fèi)用而展開。為了解決當(dāng)前困擾中小服裝企業(yè)的疑難問題，如果能夠運(yùn)用產(chǎn)銷率、庫(kù)存、費(fèi)用這三項(xiàng)可操作的作業(yè)指標(biāo)重新思考、整合企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)管理體系，可作為一種有益的嘗試。 　　服裝企業(yè)可分為制造與銷售兩大類型，制造又分為自營(yíng)品牌及OEM方式，銷售則分為自營(yíng)品牌及分銷代理兩種方式。當(dāng)然實(shí)際上也有一些服裝企業(yè)同時(shí)兼有以上幾種經(jīng)營(yíng)類型。以下就對(duì)這一類具綜合經(jīng)營(yíng)類型的服裝企業(yè)如何提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效作簡(jiǎn)單介紹。 　　 　　圍繞產(chǎn)銷率、庫(kù)存、費(fèi)用三項(xiàng)指標(biāo)，服裝企業(yè)可根據(jù)其自身特點(diǎn)相應(yīng)設(shè)置若干經(jīng)營(yíng)績(jī)效控制指標(biāo)，通過事前預(yù)測(cè)與計(jì)劃，事中實(shí)施與控制，事后分析與考核等環(huán)節(jié)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)定的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 　　　　　　　　　 　　預(yù)測(cè)作業(yè) 　　 　　服裝企業(yè)在規(guī)劃一個(gè)賣季的銷售生產(chǎn)總量時(shí)，往往會(huì)面臨兩難選擇。生產(chǎn)或訂貨量如果不能達(dá)到一定規(guī)模，將無法消化固定費(fèi)用，同時(shí)會(huì)錯(cuò)失商機(jī)，最終影響企業(yè)盈利水準(zhǔn)。反之，若生產(chǎn)或訂貨量過高，到時(shí)候商品賣不出去，又會(huì)面臨庫(kù)存積壓或低價(jià)甩貨，影響現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)，嚴(yán)重時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)經(jīng)營(yíng)虧損、血本無歸的惡果。對(duì)于經(jīng)濟(jì)實(shí)力有限的中小企業(yè)，如果運(yùn)氣好，一個(gè)賣季結(jié)束后也許會(huì)賺一筆。如果不幸商品賣不動(dòng)，就會(huì)被堆積如山的庫(kù)存所壓倒，最后不得不忍痛采取斷臂之舉，以大大低于成本的低價(jià)甩貨，從此元?dú)獯髠匐y出頭。在服裝市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，后一種情況可謂屢見不鮮。 　　 　　凡事預(yù)則立，為了避免出現(xiàn)偶然性的不利因素對(duì)企業(yè)的沖擊，在規(guī)劃一個(gè)賣季過程中，預(yù)測(cè)環(huán)節(jié)非常重要。首先是市場(chǎng)預(yù)測(cè)，一方面是宏觀預(yù)測(cè)，包括國(guó)家或地區(qū)服裝市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，另一方面是經(jīng)市場(chǎng)細(xì)分后對(duì)特定商圈或者企業(yè)已擁有的專賣店、專柜的銷售預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)過程中需要密切觀察的對(duì)象一是客戶二是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。其次是盈虧平衡點(diǎn)的測(cè)算，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力或銷售能力，以及固定費(fèi)用及變動(dòng)費(fèi)用的預(yù)期變化，做多大的業(yè)績(jī)才能保本，如何確定產(chǎn)品銷售價(jià)格，如何在產(chǎn)銷量、費(fèi)用、產(chǎn)品售價(jià)及折扣率之間進(jìn)行綜合平衡。經(jīng)過市場(chǎng)預(yù)測(cè)與盈虧平衡測(cè)算之后，就為下一步做好計(jì)劃創(chuàng)造了前提條件。 　　　　　　　　　 　　預(yù)算作業(yè) 　　 　　有了預(yù)測(cè)作鋪墊，制定預(yù)算就有了基礎(chǔ)。按照全面預(yù)算觀念，預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算。作為中小服裝企業(yè)，完全可以根據(jù)其自身特點(diǎn)，結(jié)合產(chǎn)銷率、庫(kù)存、費(fèi)用三項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，制定合理的預(yù)算體系。其一是銷售預(yù)算，根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果，可以確定季度預(yù)期銷售的上限與下限，上限以市場(chǎng)預(yù)測(cè)的最佳預(yù)期為據(jù)，下限則以盈虧平衡點(diǎn)測(cè)算的保本銷售量為準(zhǔn)。然后參考某些未定因素，在上下限之間確定一個(gè)合理的銷售量指標(biāo)。其二是確定訂貨量或生產(chǎn)量，確定銷售預(yù)算之后，參考企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)的分布及各專賣店、專柜預(yù)計(jì)的鋪貨比率，在銷售預(yù)算基礎(chǔ)上適當(dāng)加一定系數(shù)，進(jìn)而確定訂貨量或生產(chǎn)量。其三是訂貨生產(chǎn)量與銷售比率預(yù)算。在訂貨量或生產(chǎn)量確定之后，能夠銷售多大的比率，直接決定了產(chǎn)銷率的高低，也決定了最終庫(kù)存量的多少。此項(xiàng)指標(biāo)在預(yù)算體系中非常重要。其四是費(fèi)用預(yù)算。據(jù)筆者實(shí)際測(cè)算，費(fèi)用與利潤(rùn)之間的相關(guān)系數(shù)接近百分之百，意味著降低了多少費(fèi)用就增加了多少利潤(rùn)。不過這并不意味著費(fèi)用越低對(duì)企業(yè)越有利，如果費(fèi)用為零，產(chǎn)品銷售也會(huì)為零。如果適當(dāng)增加促銷費(fèi)用，增加銷售帶來的利潤(rùn)將足以彌補(bǔ)費(fèi)用的支出。因此，制定費(fèi)用預(yù)算要合理適度。 　　實(shí)施作業(yè) 　　 　　實(shí)施階段的工作內(nèi)容在從預(yù)測(cè)到考核的全部循環(huán)過程中所占比重最大，這一階段的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各服裝企業(yè)完全可以按照其自身特點(diǎn)及經(jīng)營(yíng)布局而定，沒有統(tǒng)一的模式。從面輔料采購(gòu)、分銷訂單的發(fā)出、生產(chǎn)、入庫(kù)到銷售鋪貨、配貨、商品調(diào)撥以及賣場(chǎng)的營(yíng)業(yè)，是大量的繁雜事務(wù)，構(gòu)成企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主體。正是這些事務(wù)性的工作內(nèi)容，決定了預(yù)算執(zhí)行的優(yōu)劣，也決定了產(chǎn)銷率、庫(kù)存、費(fèi)用指標(biāo)完成的效果。實(shí)施階段必須突出預(yù)算的指導(dǎo)作用，強(qiáng)化預(yù)算功能。 　　　　　 　　控制作業(yè) 　　 　　要提高產(chǎn)銷率，事中控制是關(guān)鍵。某些企業(yè)由于信息反饋遲緩，加之缺乏控制手段，面對(duì)市場(chǎng)的迅疾變化束手無策，往往僅憑直覺作決策，銷售好就臨時(shí)追加進(jìn)貨，賣不動(dòng)趕緊降價(jià)打折。如果只是經(jīng)營(yíng)一個(gè)服裝攤點(diǎn)或服裝店也許運(yùn)氣好尚可維持，如果有幾家分店或者規(guī)模再稍大一點(diǎn)，依靠類似經(jīng)營(yíng)方式就很不容易管理?？刂频臉?biāo)準(zhǔn)是預(yù)算，建立在預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上的預(yù)算指標(biāo)是實(shí)施控制的標(biāo)桿?？刂频囊罁?jù)是隨時(shí)掌握的信息。所稱信息包括企業(yè)內(nèi)部有關(guān)銷售、庫(kù)存等方面的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)以及企業(yè)外部的變化，比如天氣的晴雨冷曖，客戶的消費(fèi)傾向，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的促銷動(dòng)作等等?？刂频氖侄问羌皶r(shí)作出的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，在經(jīng)過實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)之后迅速作出準(zhǔn)確判斷，并付諸行動(dòng)。比如，根據(jù)各賣場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)的差異實(shí)時(shí)進(jìn)行調(diào)貨或補(bǔ)貨；根據(jù)市場(chǎng)變化及庫(kù)存情況，適時(shí)作出調(diào)整銷售折扣率或增加促銷費(fèi)用投入以提高銷售額減少庫(kù)存壓力的決策。作出類似決策必須依靠及時(shí)收集得到的信息，并采取一定方式對(duì)信息加以整理與分析，幫助得出正確結(jié)論。 　　分析作業(yè) 　　 　　分析創(chuàng)造價(jià)值。服裝企業(yè)在一個(gè)月或一個(gè)季度結(jié)束之后，應(yīng)對(duì)期間內(nèi)經(jīng)營(yíng)績(jī)效展開分析，確定本企業(yè)總體盈虧狀況，對(duì)預(yù)算目標(biāo)達(dá)成及差異進(jìn)行對(duì)照比較。通過分析總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，找出問題點(diǎn)及機(jī)會(huì)點(diǎn)，將有助于改善經(jīng)營(yíng)方式，提升績(jī)效水準(zhǔn)。另一方面，通過績(jī)效分析，可為企業(yè)內(nèi)部績(jī)效考核提供依據(jù)。分析作業(yè)的前提是數(shù)據(jù)準(zhǔn)確可靠。據(jù)實(shí)際觀察，一些服裝企業(yè)由于設(shè)有銷售專柜的商場(chǎng)與企業(yè)之間存在當(dāng)月銷售次月結(jié)算的時(shí)間差，同時(shí)企業(yè)各項(xiàng)成本費(fèi)用又是當(dāng)月結(jié)轉(zhuǎn)，造成營(yíng)業(yè)收入與成本費(fèi)用的口徑不一致，進(jìn)而影響盈虧數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。為此需采取一定方式進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整，爾后才可展開分析工作。為提高工作效率，具體實(shí)施經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析可利用電子表格及數(shù)據(jù)庫(kù)提供的分析功能，以圖表形式直觀反映，并根據(jù)不同用途作相應(yīng)的輸出處理。 　　考核作業(yè) 　　 　　企業(yè)經(jīng)過以上五個(gè)階段之后，進(jìn)入本循環(huán)系統(tǒng)的最后階段，即考核階段。企業(yè)要取得任何業(yè)績(jī)都離不開人力資源。如何調(diào)動(dòng)人的積極性，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，至關(guān)重要。為此，需要在企業(yè)經(jīng)營(yíng)告一段落之后，根據(jù)分析結(jié)果，對(duì)企業(yè)各個(gè)部門及所有員工按期初下達(dá)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行考核，對(duì)超額完成指標(biāo)任務(wù)者予以獎(jiǎng)勵(lì)，反之則采取扣減績(jī)效工資等方式施以鞭策。激勵(lì)企業(yè)員工認(rèn)真總結(jié)上月或上季度的得失，以正常的心態(tài)投入新的一輪經(jīng)營(yíng)循環(huán)過程。 　　 　　以上簡(jiǎn)略介紹了如何提升中小服裝企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的六個(gè)階段。限于表述方式限制，本文只是介紹了解決問題的思維方式及一般步驟，終究無法以文字形式復(fù)制提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效的具體作業(yè)過程所涉及的業(yè)務(wù)流程及統(tǒng)計(jì)分析圖表，包括企業(yè)統(tǒng)計(jì)、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理程序及工作方式的必要調(diào)整，以及配套的管理制度支撐等。據(jù)筆者體驗(yàn)，對(duì)于中小服裝企業(yè)而言，即使不具備應(yīng)用ERP的條件，也完全可以利用企業(yè)配置的少量電腦及常用辦公軟件，采取電話、傳真加電腦的土法煉鋼方式組成代價(jià)低廉、簡(jiǎn)單有效、維護(hù)方便的經(jīng)營(yíng)績(jī)效控制系統(tǒng)。以小米加步槍投入商戰(zhàn)，總比赤手空拳者強(qiáng)似百倍。