古語云：人無遠慮必有近憂。中國服裝企業(yè)的“生產(chǎn)過?！? 稱得上是遠慮和近憂兼而有之了,我認為它是未來幾年品牌發(fā)展致命的阻礙。　 從生產(chǎn)型企業(yè)發(fā)展壯大起來的中國服裝品牌，花費了將近二十年的時間致力于“生產(chǎn)”――改革生產(chǎn)技術、增添最先進的生產(chǎn)設備、擴大生產(chǎn)能力，引進國際化生產(chǎn)管理模式……眼見企業(yè)呈現(xiàn)出欣欣向榮的繁盛景致，自以為與國際水平的距離縮小了，甚至遠遠超過了國際企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，到頭來卻是連喘口氣的工夫還沒顧上，就發(fā)現(xiàn)最后卻仍然為“生產(chǎn)”環(huán)節(jié)所困，陷入了生產(chǎn)過剩、庫存積壓的漩渦?！? 過剩導致企業(yè)進退兩難 企業(yè)大約都被左右為難的選擇所困惑：若削減或舍棄辛辛苦苦培養(yǎng)的生產(chǎn)部門等于是自殘，而且一旦否認了龐大的生產(chǎn)武器就意味著原本引以為榮的事業(yè)基礎變成了企業(yè)前進的負擔，也就隱喻著企業(yè)發(fā)展的倒退；但若是一味地保全生產(chǎn)，又似乎本末倒置，必然在經(jīng)營中形成產(chǎn)與銷之間的脫節(jié)，迫使企業(yè)不得不動用一切手段清倉，顯然更人為地加重了惡性循環(huán)。 到目前為止，絕大多數(shù)中國服裝企業(yè)在生產(chǎn)與銷售的抉擇中，仍然采取以生產(chǎn)為核心的模式，試圖在保證生產(chǎn)環(huán)節(jié)正常運轉(zhuǎn)的情況下，調(diào)動一切可能的銷售因素，不惜代價投資銷售渠道，革新銷售環(huán)境，擴大銷售面積，降低銷售價格……這些措施的確刷新了銷售量，一時緩解了生產(chǎn)過剩的危機，但我以為并不能夠解決問題的根本。而且最令人擔憂的是：以生產(chǎn)為軸心運轉(zhuǎn)的經(jīng)營方式與企業(yè)品牌經(jīng)營的模式自相矛盾，熊掌和魚不可兼得，企業(yè)對品牌經(jīng)營的投資往往因為自身系統(tǒng)“消化不良”的障礙而事倍功半。眾多服裝企業(yè)在匆忙嘗試了各種突圍方式后，處于進沒有收到效益，退沒有緩兵之策的尷尬境地，干脆狠心來個全面降價，本意是期待著暫渡危機后再重新洗牌，殊不知是取了慢性自殺的下下策：一則是存貨的清倉而出談何容易，而且只要生產(chǎn)機器在依舊盲目地隆隆作響時，庫存的威脅是隨時存在的，甚至“出”不敷“入”，直到耗盡企業(yè)的資產(chǎn)和能量；二則是品牌的形象經(jīng)不起長期降價的“打折”，縱然再堅實的渠道，再華麗的宣傳，在虛弱的價格缺口面前都無法自圓其說，只會是不攻自破，最終潰不成軍?！?“生產(chǎn)過?！背蔀榉b企業(yè)的克星，特別是一批歷史悠久、根基堅硬的企業(yè)，在清理資產(chǎn)時常常發(fā)現(xiàn)：在令人欣慰的總資產(chǎn)的數(shù)字后面，沒有轉(zhuǎn)化為良性資產(chǎn)的庫存占據(jù)了令人頭疼的比例。與此同時，如雨后春筍般破土而出的年輕品牌多數(shù)是部分或全部產(chǎn)品在外加工，自留的生產(chǎn)環(huán)節(jié)壓縮，全力以赴經(jīng)營品牌，大有咄咄逼人、后生可畏之勢。相形之下，前者的優(yōu)勢本在于經(jīng)營鏈的全面完整，資金雄厚，自產(chǎn)自銷的成本相對低廉，供貨物流更機動及時。但遺憾優(yōu)勢不能發(fā)揮，反而轉(zhuǎn)變成負擔，拖得企業(yè)焦頭爛額。 進退兩難中的企業(yè)如何沖出重圍、重新控制局面的問題，也為整個服裝行業(yè)改革吹響了前奏?！? 如果從服裝經(jīng)營體系的上游向下游逐節(jié)剖析，要實現(xiàn)用銷售指揮生產(chǎn)，最大限度地發(fā)揮計劃性生產(chǎn)優(yōu)勢潛力，恢復資金周轉(zhuǎn)的順暢，讓企業(yè)重新回到正常經(jīng)營的軌道，我認為必須從服裝行業(yè)整體系統(tǒng)開始著手四個關鍵環(huán)節(jié)的“革新”?！? 環(huán)節(jié)一 服裝博覽會應突出訂貨功能　 國內(nèi)目前的服裝博覽會不勝枚舉，但多數(shù)偏于形象宣傳，我認為與國際同類展覽相比，訂貨會的特征不明顯，專業(yè)性的形象也有待建立。 國內(nèi)目前尚缺乏只為專業(yè)人士提供的服裝訂貨會，主要欠缺表現(xiàn)在4個方面： 博覽會的訂貨產(chǎn)品比國際展會晚了一個季，例如中國的秋季博覽會主要是當年秋冬季的產(chǎn)品訂貨，而國際展會則是第二年春夏季的產(chǎn)品訂貨，換句話說，國內(nèi)的設計、生產(chǎn)、銷售等一系列計劃安排都比國際晚一拍，訂貨和銷售之間沒有必要的準備期。所以國外企業(yè)是在訂貨會匯集訂單之后，配合對其他不確定銷量的預測，開始安排生產(chǎn)和發(fā)貨計劃；國內(nèi)企業(yè)卻來不及等到訂貨之后再生產(chǎn)，只能在博覽會之前憑經(jīng)驗靠估計生產(chǎn)絕大部分產(chǎn)品，再根據(jù)訂貨會的情況調(diào)整，其風險之大可想而知。另外，由于與國際行業(yè)的時間表脫節(jié)，國際品牌難得會來參加國內(nèi)的博覽會，因為沒有商業(yè)收益；國外的買手也因訂貨預算早已用空，加之供貨期如此倉促而不會前來訂貨。所以博覽會要走向國際舞臺困難重重，其自身發(fā)展受到限制是一方面，另一方面它還難以讓國內(nèi)品牌享受充分的訂貨市場?！? 由于上述原因，加之國內(nèi)不少博覽會偏重經(jīng)營形象，缺乏商業(yè)性，國內(nèi)的許多品牌或是干脆不參加，或是只參加其所在地區(qū)的博覽會，但都不會抱有訂單紛飛而來的希望，多出于樹立新形象的目的。不過，不得不承認，對于靠形象尋找加盟的品牌來說，博覽會倒是個可乘之機?！　? 國內(nèi)許多博覽會往往從開展就容許公眾入場，使場內(nèi)嘈雜紛亂，缺乏專業(yè)訂貨會對品牌的保護和對產(chǎn)品的保密性，也缺乏組織上的職業(yè)性，無法提供能專心致志商談和聚精會神訂貨的環(huán)境，這是它難以吸引國際品牌和國際買手的另一個原因?！? 國內(nèi)的博覽會眾多，沒有聚集整體優(yōu)勢，反而削弱了整體力量，阻礙了權威性國際性博覽會的誕生和發(fā)展?！? 總括而論，博覽會本應是企業(yè)統(tǒng)計訂單、獲得絕大部分生產(chǎn)數(shù)據(jù)、正確預測市場并開始發(fā)現(xiàn)并及時調(diào)整設計中的失誤的機會，是避免生產(chǎn)過剩的第一道防線，現(xiàn)在卻在鑼鼓開場的熱鬧中淹沒了其專業(yè)性的意義?！? 環(huán)節(jié)二 設計戰(zhàn)略要追求“短、頻、快”　　 中國的服裝企業(yè)在設計安排上依然是每一季設計一個完整的系列，然后投產(chǎn)、再進入銷售渠道。在市場瞬息萬變的今天，這種傳統(tǒng)的設計安排顯然沒有體現(xiàn)消費者時時刻刻改變的需求反饋。而且在每季開始之前預測這一季的整個市場變化所承擔的風險也更大，一旦預測失敗也就沒有彌補的機會了，必將造成庫存的積壓?！? 國際上越來越多的品牌早已采用了一種“短、頻、快”的設計計劃，即在每季開始之前界定一個整體的設計思路，但將一個完整的系列分解成多個小型系列，它們之間保持互補性和延續(xù)性，以便在整個一季中循序漸進頻繁地推出多個新的系列，并且總能隨著市場即時的變化對將要上市的新系列做出即時的調(diào)整。所謂“短”，指每個系列包含的款式比一個完整的系列要少卻精，但由于它能跟隨市場反饋，每一款都是彈無虛發(fā)，緊緊扣住消費者的心理。而且所有系列的總款式要遠遠超出傳統(tǒng)意義上一個完整的系列。所謂“頻”，指系列多，并且不斷有新的系列頻繁地推向市場，每個系列推出的周期短，使消費者應接不暇，總能看到新的產(chǎn)品，保持對品牌的新鮮感。所謂“快”，指對市場的反應快，能根據(jù)市場臨時的需求及時調(diào)整原來的設計方向，快速向市場推出迎合消費者口味的產(chǎn)品。 這種周期短、系列多的設計戰(zhàn)略是對付當今市場變化無窮的利器，它不但能跟蹤消費者的需求，更能積極主動地掌握產(chǎn)量，避免庫存的威脅。由于每個系列的款式少、系列多，等于是分攤了原來完整系列設計中每件產(chǎn)品生產(chǎn)過剩的風險；而且每個系列在市場的停留期都非常短，目的是在消費者還來不及厭倦某個產(chǎn)品時，這個產(chǎn)品已經(jīng)從視野中消失了，取而代之的是新的產(chǎn)品或改頭換面以新的姿態(tài)出現(xiàn)的上個系列的延續(xù)性產(chǎn)品。這樣以來，每一款的計劃產(chǎn)量都必然嚴格控制，寧缺毋濫。再者由于可以不斷根據(jù)市場調(diào)整設計，產(chǎn)品的準確性大大提高，從另一個角度避免了盲目的生產(chǎn)過?，F(xiàn)象。另外，即使某個產(chǎn)品沒有達到預期的銷售效果，也并不會帶來嚴重的后果，可以在打折期分幾次采用越來越低的價格銷售，這樣既不會影響品牌的形象，又能輕而易舉地消化原本就不太沉重的庫存，做到當季的庫存當季處理，沒有后遺癥。