兩年前，娃哈哈集團在北京宣布，與香港達利集團聯(lián)手，全面進入童裝產業(yè)，目標三個月內組建2000家連鎖加盟專賣店，計劃年度銷售額超10億元！一石激起千層浪，消息傳出，當時，食品飲料界、童裝業(yè)界及連鎖業(yè)界大為震撼！ 　　而事實是，娃哈哈童裝專賣店頂峰時期總數(shù)不到800家，與達利的合作不到半年便勞燕分飛，至于年實際營業(yè)額則只有計劃中的十分之一！而今，雖然出師不利，娃哈哈童裝仍然頑強的力推新品，強打廣告，以圖扭轉局勢，希望奇跡出現(xiàn)。娃哈哈童裝的未來，會有奇跡嗎？會重塑娃哈哈飲料一樣的輝煌嗎？ 　　筆者現(xiàn)部分公布當年獻給娃哈哈總裁（宗慶后）關于“娃哈哈童裝的戰(zhàn)略的分析與建議”，可惜，其中的許多建議和分析，沒有引起足夠的重視，不然或許不會出現(xiàn)娃哈哈童裝如今進退維谷，尷尬的局面。下面的文章寫于兩年以前，現(xiàn)基本原汁原味的獻給各位，筆者只是想說明兩個問題： 　　――戰(zhàn)略決定成??！當戰(zhàn)略有明顯的問題時，即便是無懈可擊的策略，也無濟于事?。ê螞r策略運作也遠非所愿）因為：做正確的事永遠比正確的做事重要！ 　　――人無完人，創(chuàng)造中國企業(yè)界奇跡的娃哈哈領袖，也有考慮不周，馬前失蹄的時候，何況一般的企業(yè)？專業(yè)的，實干的智囊畢竟有其不可替代的作用，關鍵是懂得如何珍惜，如何利用！ 　　娃哈哈，中國食品飲料業(yè)公認的老大，2001年銷售額超63億元（2003年度號稱已超100億元），奶飲料、瓶裝水、八寶粥等市場份額穩(wěn)居第一，非常可樂、茶飲料、果汁飲料則增長強勁，年盈利達9億元。在健力寶、樂百氏、旭日升等紛紛衰落之時，飲料巨擎娃哈哈成為可口可樂、百事可樂、頂新（康師傅）、統(tǒng)一眼中最強勁的對手，而此時娃哈哈一方面開展“三全戰(zhàn)役”全面抗衡飲料業(yè)各大頂尖高手，另一方面卻分身進入陌生的童裝產業(yè)，到底原因何在？ 　　從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度分析：飲料產業(yè)發(fā)展速度和規(guī)模有限，限制了娃哈哈的發(fā)展速度，娃哈哈必須要找新的增長點。2001年娃哈哈年產飲料200余萬噸，占有中國飲料市場20%的市場份額，向上拓展的空間的確非常有限，進入市場潛力巨大、品牌集中度低的童裝產業(yè)，成為娃哈哈多元化發(fā)展戰(zhàn)略中的首選。杭州市政府300萬元重獎宗慶后時，宗慶后豪言：“娃哈哈創(chuàng)建15年來積累的資產要多于李嘉城創(chuàng)業(yè)前20年所積累的資產，我要做杭州的李嘉城！”，正是有如此遠大的，令人驚嘆的雄心壯志，促使58歲高齡的宗慶后痛下決心進軍其他產業(yè)。15年來，娃哈哈一直采用集中化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，1994-2003連續(xù)9年成為中國飲料業(yè)營業(yè)規(guī)模與利潤的雙料冠軍，積累了雄厚的原始資本；在娃哈哈總裁宗慶后“要做杭州的李嘉城”遠大理想的指引下，娃哈哈制定了多元化發(fā)展的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，選擇童裝業(yè)，僅僅是娃哈哈多元化發(fā)展的第一步，如果第一步走的穩(wěn)健，則進軍兒童日化用品，文化用品，則可能是娃哈哈發(fā)展戰(zhàn)略的第二步，第三步。 　　從企業(yè)家個人動機角度：眾所周知，娃哈哈是一個高度集權的企業(yè)。多年來，娃哈哈不設副總經理，由宗慶后獨掌大權。但是，自1996年娃哈哈引進達能資本后，娃哈哈的股權結構存在重大隱患。目前，娃哈哈食品飲料主業(yè)的股權結構大致如下：達能占51%，國家占25%，宗慶后個人占15%，企業(yè)員工合計占10%。雖然由于娃哈哈近年來的突出表現(xiàn)，宗慶后成為法國達能總部的坐上賓，但是，宗慶后能否持續(xù)保證娃哈哈在飲料業(yè)的高速成長？資本終究以逐利為目的，一旦利潤達不到達能的要求時，宗慶后能否掌控娃哈哈的食品飲料主業(yè)則成為未知數(shù)。樂百氏合資僅一年，因盈利達不到達能要求，樂百氏創(chuàng)始人何伯權就不得不含淚出局。前車之鑒，后事之師，更何況娃哈哈與達能的合作一直不愉快----自96年合資后，達能欲委派財務、營銷等職業(yè)經理人來介入娃哈哈的管理，娃哈哈均不與理睬，達能高層對娃哈哈的評價是“秀才遇見兵，有理說不清”（外界盛傳，因為有達能管理、技術與人才的介入，才有娃哈哈的大發(fā)展，這其實是誤解）。自合資后，宗慶后深知其中的隱患，采用多方引進合資方，以集團公司名義在外地設廠等多種形式令公司產權復雜化，以盡可能消除將來的隱患。但是，這一切仍然治標不治本，只有多元化跨行業(yè)發(fā)展，淡化飲料業(yè)，才有可能真正擺脫達能掌控的陰影，這可能是娃哈哈總裁宗慶后痛下決心多元化發(fā)展的深層戰(zhàn)略動機。 　　“不做則已，要做則一定做強、做大”，宗慶后如此放言，也是他真正的肺腑之言。無論外界如何分析娃哈哈選擇童裝業(yè)的戰(zhàn)略動機，娃哈哈傾力介入童裝業(yè)是不爭的事實。娃哈哈能否如飲料業(yè)那樣取得驚人業(yè)績？ 　　筆者現(xiàn)拋磚引玉，作如下戰(zhàn)略策略層面利弊分析，希望引起業(yè)界相關人士思考。 　　思考之一：童裝業(yè)是否真正適合娃哈哈進入？ 　　不可否認，中國14億人口，兒童近三億人，人均成品服裝不到3件，市場規(guī)模及潛力極其誘人；并且該行業(yè)內長期以來尚無強勢品牌，業(yè)內基本以中小企業(yè)為主，資本實力普遍薄弱，品牌運作能力不強，行業(yè)競爭遠不如成人服裝，更不如飲料業(yè)競爭激烈，這的確給娃哈哈以進入契機。但是，童裝業(yè)不同飲料業(yè)，縱觀世界童裝業(yè)，尚無任何品牌能取得較高的市場份額-—根本原因是：兒童服裝產業(yè)是個性化、消費需求多樣化的產業(yè)，任何品牌都不可能有較高的市場份額！ 　　對飲料業(yè)而言，品牌首先代表著品質的承諾，食品飲料是人的生存基礎，品質安全是產品需求的核心。因而，強勢品牌有好的市場份額亦不足奇。但對服裝業(yè)，特別是童裝業(yè)而言，品牌至少有三大方面的內涵與價值，其一，品質的保證，其二，款式符合個性化需求，其三，身份、地位等心理層面的滿足。任何成功的服裝品牌，除品質、款式符合目標消費者需求外，還蘊藏著身份、地位、性格等心理層面的滿足。正因為消費需求的多樣化與個性化，業(yè)內沒有出現(xiàn)大品牌也不足為奇。娃哈哈以飲料業(yè)規(guī)?；a的思維進軍需求個性化的童裝業(yè)，其中存在巨大的行業(yè)進入風險。 　　思考之二：娃哈哈憑什么進軍童裝業(yè)？ 　　據(jù)宗慶后所言，娃哈哈主要憑借以下兩點優(yōu)勢塑造競爭力：其一，品牌延伸優(yōu)勢：娃哈哈的品牌知名度、美譽度眾所皆知。就娃哈哈品牌本身內涵而言，據(jù)娃哈哈調查顯示，除了食品飲料業(yè)以外，最容易產生聯(lián)想的就是童裝，娃哈哈品牌延伸至童裝業(yè)應該順理成章。巨大的品牌延伸效應及相應的媒體報道，至少為娃哈哈服裝節(jié)約了數(shù)千萬元甚至上億元的品牌塑造成本。娃哈哈品牌內涵如果能真正延伸至童裝，則品牌的確是娃哈哈進入童裝業(yè)的最大資本，也是其他企業(yè)難以模仿的競爭優(yōu)勢之一。 　　其二，市場協(xié)同推廣優(yōu)勢：娃哈哈童裝可充分利用娃哈哈飲料的廣告時段協(xié)同推廣。多年來，娃哈哈飲料取得成功與其強大的市場推廣力量密不可分，特別是娃哈哈電視廣告向來以狂轟濫炸而著稱。有數(shù)據(jù)顯示，娃哈哈是中央電視臺累計投放廣告量最大的廣告主，其全國范圍的廣告量連續(xù)十年排在前五位。除中央電視臺廣告外，娃哈哈與各省市、地區(qū)電視臺簽定長期廣告播放合同，其獲得折扣之低，簡直無法讓業(yè)界相信。娃哈哈童裝作為娃哈哈未來主業(yè)之一，其總裁宗慶后已經向業(yè)界透露，計劃將預期銷售額的10%用作廣告促銷，可以想象數(shù)年內娃哈哈將投入數(shù)千萬元，甚至上億元費用用以童裝品牌的推廣，而其單一廣告時段費用可能僅需要一般公司的1/3—1/2。中國電視廣告業(yè)所特有的國情，會使娃哈哈童裝獲得了巨大的廣告時段協(xié)同效應。 　　但問題是，娃哈哈品牌是否能成功延伸至童裝業(yè)，尚是未知數(shù)（詳見下文分析）。雖然娃哈哈童裝有強大的廣告支持，但廣告只能解決知名度和首次購買問題，產品美譽度和顧客忠誠度無法由廣告轟炸來完成。縱觀世界童裝品牌發(fā)展歷史，沒有一個是依賴廣告獲得成功的。娃哈哈憑借品牌延伸和廣告可能獲得一定短期優(yōu)勢和競爭力，但離未來長期的成功尚很遠很遠。 　　思考之三：娃哈哈品牌內涵如果延伸到童裝后，會對其食品飲料產業(yè)造成多大的傷害？ 　　娃哈哈品牌發(fā)展經歷了兩大跳躍。1988—1989年娃哈哈靠兒童營養(yǎng)液迅速崛起。到92年，娃哈哈生產果奶，品牌內涵由兒童保健食品延伸到兒童飲料是第一次跳躍，1996年娃哈哈推出純凈水，在一片誹議聲中，娃哈哈品牌內涵由兒童飲料成功延伸至成人飲料，此為第二次飛躍。迄今為止，娃哈哈品牌代表著健康，快樂的飲料，而飲料與服裝的類別屬性差異太大，很難產生直接的聯(lián)想?？煽诳蓸反碇妓犸嬃?，但如果出現(xiàn)“可口可樂”T恤，這是一個服飾品牌還是可口可樂的促銷贈品？答案明顯是促銷贈品。企業(yè)品牌可以延伸，但不能無限制延伸，品牌的延伸必須有邊界。這一次品娃哈哈牌內涵能否真正從飲料業(yè)延伸到童裝業(yè)，實現(xiàn)第三次飛躍，其中的風險遠遠大于前兩次的品牌延伸。 　　退一步分析，如果娃哈哈有異常強大的推廣投入為后盾，品牌有可能成功延伸至童裝業(yè)。但問題是如果品牌真正延伸成功，那娃哈哈品牌到底代表什么？童裝？飲料？保健食品？如果說娃哈哈品牌代表以兒童消費為中心的產品（這也是將來娃哈哈將極力打造的大品牌內涵），那現(xiàn)在娃哈哈的主力產品——娃哈哈純凈水、娃哈哈茶飲料的品牌價值必將嚴重受損！因為此兩項產品目標人群是成人，在娃哈哈現(xiàn)有產品中占有極其重要的地位（年營業(yè)規(guī)模近30億元）！為10億元童裝營業(yè)目標，而冒著30億元成人飲料受損失的風險----如何降低品牌延伸后對現(xiàn)有主力產品的傷害---成為擺在娃哈哈決策者面前的巨大難題。 　　思考之四：沒有童裝業(yè)和連鎖專賣店運作經驗，如何解決？ 　　不可否認，娃哈哈在食品飲料業(yè)有豐富的經營運作經驗。但隔行如隔山，童裝業(yè)、連鎖業(yè)與娃哈哈現(xiàn)有的產業(yè)關聯(lián)度實在太低（除娃哈哈品牌內涵尚有一點點關聯(lián)外）。娃哈哈想完全靠自身的力量去經營童裝業(yè)顯然不太可能。雖然娃哈哈可以整合外界力量運作童裝業(yè)：在童裝的設計、制造方面，娃哈哈可委托經驗豐富的合資方；在人才、管理方面，娃哈哈地處童裝產業(yè)大省---浙江，有豐富的專業(yè)人才資源，娃哈哈必然會邀請大批經營管理專業(yè)人才加盟；在童塑造品牌、市場推廣方面，則可由其經驗豐富的集團營銷部門運作。　 　　理論上，娃哈哈童裝可按上述構想運作，但事實上，鑒于娃哈哈總裁宗慶后長期以來高度集權，事必親躬之管理作風，娃哈哈童裝的運作必然帶有飲料業(yè)運作模式和宗式管理的影子。如果娃哈哈果真以飲料業(yè)運作模式來經營童裝業(yè)，則娃哈哈童裝的前景更加叵測！ 　　簡而言之，就中長期戰(zhàn)略分析而言，娃哈哈童裝獲得成功的機率并不大，娃哈哈必須克服品牌延伸障礙，企業(yè)運作管理等重重難關！退一萬步，即便娃哈哈童裝獲得成功，但由于品牌價值的稀釋，及其品牌定位所產生的矛盾（娃哈哈代表飲料—服裝？兒童——成人？）反而令現(xiàn)在的主力飲料產品——營業(yè)規(guī)模達30億元的娃哈哈純凈水、娃哈哈茶飲料的未來發(fā)展可能成為最大的犧牲品！這是不是典型的“舍本逐末”之舉？娃哈哈進軍童裝業(yè)所面臨的風險可能遠遠出乎該公司決策人物的意料！ 　　就娃哈哈品牌大內涵而言，品牌定位回歸于“兒童健康產業(yè)”，或許是正確的戰(zhàn)略定位；但受到企業(yè)各項資源、品牌延伸邊界和企業(yè)管理水平的限制，要鑄就真正的兒童產業(yè)王國，娃哈哈要走的道路還很長很長，還很長很長….. 　　羅建幸：現(xiàn)為浙江傳媒學院專職營銷/戰(zhàn)略教師。重點大學市場營銷科班出身，十余年來曾就職于娃哈哈、強生（中國）、喜之郎、貝因美等著名公司，任總經理營銷秘書/市場督察、銷售主管、產品和市場研究經理、市場部經理、市場總監(jiān)、戰(zhàn)略發(fā)展總經理等職務，曾是娃哈哈、喜之郎、貝因美三大公司總裁的高級別“參謀、幕僚”；對消費品營銷及戰(zhàn)略有深刻感悟，實戰(zhàn)經驗豐富；是《銷售與市場》的資深作者之一；擁有比較自信的市場分析判斷、策劃、預測和戰(zhàn)略研究規(guī)劃等專業(yè)能力，以及更為自信的寫作、演說、培訓等溝通能力。