沃爾瑪?shù)娜蚬┴浘W(wǎng)絡(luò)有1萬個供貨商，他們面臨同樣的壓力：不斷降低成本。其結(jié)果就是工人的長時間勞作、低工資和惡劣的工作條件。 　　為一條短褲幾分錢的成本斤斤計較 　　在科斯莫斯制衣廠的鐵屋頂下，37歲的伊莎貝爾·萊伊斯已經(jīng)工作了11年。她現(xiàn)在的任務(wù)是給襯衣上袖子。她每天工作10個小時，一共要上1200件襯衣，換句話說，就是一分鐘要上完兩件襯衣的袖子，一只袖子只能用15秒。萊伊斯說，定額在不斷增加，而工資卻是原地踏步——萊伊斯的周薪約合35美元。她的老板也在抱怨美國客戶一直要求壓低價格，所以工人們勞動時間延長，工資降低。這家制衣廠最大的客戶就是沃爾瑪。 　　如果不吃止痛片，萊伊斯現(xiàn)在根本沒法端起炒鍋，也沒法抱起自己幾個月大的女兒。她想不明白為什么這個世界上最富有的國家的公司，會為一條短褲成本少幾分錢多幾分錢斤斤計較。答案其實很簡單：沃爾瑪本來就是在討價還價之中建立起的龐大商業(yè)帝國，執(zhí)著地削減成本是成就它全球經(jīng)營強勢的主要手段。 　　以位于美國阿肯色州的總部為核心，沃爾瑪建立了一個擁有1萬家供貨商的網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪?shù)念櫩驮谌澜鐚ふ易畋阋说纳唐?，沃爾瑪則不斷壓低供貨商的產(chǎn)品價格。競爭就這樣展開：一個小販跟另一個小販，一個國家跟另一個國家，一個比著一個降價。 　　在洪都拉斯，這種低價壓力已經(jīng)將經(jīng)理們推到了崩潰的邊緣。沃爾瑪是一家名為“漢索爾紡織公司”的大型成衣制作廠的最大客戶。該廠雇用了1600名工人，多數(shù)是女工。車間里機器不停地“嗡嗡”作響，隨處可見裁好的衣片和上下翻飛的手。一件件襯衣從流水線上下來，貼上沃爾瑪?shù)膬r簽——8.63美元。 　　沃爾瑪現(xiàn)在付給漢索爾的價錢是每件襯衣3美元，比去年還低了幾個美分。為了降低成本，洪都拉斯的工廠都在想方設(shè)法提高效率，用得最多的辦法是裁員。目前全國的生產(chǎn)量與3年前一樣，但工人的數(shù)量減少了20%。 　　對于洪都拉斯的經(jīng)濟發(fā)展來說，沃爾瑪?shù)膭诹π枨笫且粍┟退?。這個國家有600萬缺乏技能的勞動力，制衣是為數(shù)不多的可以解決就業(yè)問題的幾個行業(yè)之一。沃爾瑪還在試圖轉(zhuǎn)向成本更低的地方，這使洪都拉斯憂心忡忡。 　　為了最低價，選擇離開美國 　　不過十幾年前，沃爾瑪還在努力將產(chǎn)品制造放在美國國內(nèi)。1985年，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓推出他的“回到美國”計劃，并且承諾給每件本土制造的產(chǎn)品高出5%的出廠價。直到1992年，沃爾頓還宣稱他的計劃創(chuàng)造了10萬個就業(yè)機會，是一種變革的力量。 　　但是經(jīng)濟全球化的沖擊很快來臨。美國帶頭打破貿(mào)易壁壘，國家間的貨物和資金流動越來越容易。沃爾瑪于是靜悄悄地加入了尋找最廉價勞動力的行列。 　　賣100美元的襯衫出廠價不到一美元 　　在孟加拉，沃爾瑪是最有勢力的“公民”，“他”可以讓港務(wù)局官員不顧工人領(lǐng)袖們的反對，建造5個集裝箱碼頭，并且交由私營管理。去年孟加拉對美國出口額是19億美元，沃爾瑪所設(shè)工廠的產(chǎn)品占到其中的14%。 　　孟加拉承受的低價壓力更大。在設(shè)廠后的幾年內(nèi)，沃爾瑪要求孟加拉人把產(chǎn)品價格下壓50%。沃爾瑪給孟加拉人帶來了歐洲服裝的樣品。每件零售價在100—130美元之間，卻要求他們的出廠價定在10美元一打。孟加拉的廠商無能為力，因為沃爾瑪掀起的是“席卷全球的風暴”。 　　沃爾瑪是在20世紀80年代進入孟加拉的。沃爾瑪驚喜地發(fā)現(xiàn)這個國家有大量貧困的年輕女子，可以為了1小時幾美分的工資夜以繼日地工作。孟加拉有近一半人口生活在貧困線以下。 　　在20世紀90年代中期，工會組織的調(diào)查結(jié)果還顯示，沃爾瑪雇用了5萬童工。席可·那茲瑪就曾是一名童工。她在達卡的一家制衣廠上班。為了完成沃爾瑪?shù)木揞~訂單，每個月有5到10天的時間，那茲瑪們需要從早上8點干到次日凌晨3點。那茲瑪?shù)脑滦讲?1美元左右，但這已經(jīng)是做保姆或廚師的工資的3倍。 　　沃爾瑪對孟加拉也很重要，孟加拉惟恐被其拋棄。然而沃爾瑪對孟加拉不滿意。嫌孟加拉的工廠管理差，設(shè)備舊，效率低?，F(xiàn)在沃爾瑪將目光投向中國。比如中國廣東的東莞。那里有它需要的一切：低價原材料和勞動力，現(xiàn)代化的工廠設(shè)備，高速路和港口，還有寬松的 政策。