配額結(jié)束了，而新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)開始了。龍部長(zhǎng)提到的三個(gè)數(shù)字比例的利潤(rùn)分配讓我感觸頗深。中國(guó)的服裝紡織品出口利潤(rùn)中，10%左右的利潤(rùn)分配給中國(guó)紡織服裝業(yè)，35%的利潤(rùn)被國(guó)外的世界知名品牌商拿走，還有55%的利潤(rùn)分配給零售、批發(fā)等銷售渠道的企業(yè)拿走，也就是說90%的利潤(rùn)是給了西方發(fā)達(dá)國(guó)家的紡織行業(yè)的。從對(duì)這三個(gè)數(shù)據(jù)的中，我們可以分析后配額時(shí)代我們紡織產(chǎn)業(yè)該如何加強(qiáng)我們的產(chǎn)業(yè)建設(shè)，如何把中國(guó)這個(gè)服裝大國(guó)轉(zhuǎn)變?yōu)榉b強(qiáng)國(guó)。維持10%這部分的利潤(rùn)并有突破，同時(shí)又能把35%的利潤(rùn)拿到我們中國(guó)制造商的手中來，還有55%的利潤(rùn)也拿到自己手中，使整個(gè)產(chǎn)業(yè)由我們中國(guó)民族企業(yè)自己來支配。 　　作為一個(gè)服裝制造商，做美特斯邦威這么多年，我是如何理解怎么樣把自己的品牌做好，怎么樣迎接后配額時(shí)代的呢？ 　　美特斯邦威第一階段做的就是業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。在加工制造過程中，雖然有很多的機(jī)會(huì)或者也有很大的發(fā)展空間。但我覺得通過業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新整合將會(huì)帶來更大的發(fā)展空間，對(duì)我們未來的發(fā)展也會(huì)有更大的幫助作用，也可以讓我更貼近自己夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)。第二個(gè)階段的創(chuàng)新是管理流程的創(chuàng)新。美特斯邦威與電子商務(wù)的嫁接，不單是與電子商務(wù)嫁接的問題，這也體現(xiàn)了服裝產(chǎn)業(yè)上下游供應(yīng)鏈之間的銜接。前段時(shí)間，我參加了一個(gè)服裝業(yè)界的財(cái)富論壇，主持人問我：為什么中國(guó)的服裝品牌企業(yè)會(huì)做不大，為什么沒有國(guó)際性的品牌？當(dāng)時(shí)有400多人在場(chǎng)，我說：?jiǎn)栁覀冞@些做服裝的同仁，我們對(duì)服裝這個(gè)產(chǎn)業(yè)的了解到底有多深？對(duì)服裝業(yè)的生存鏈構(gòu)成是否了解？我們要不斷地去學(xué)習(xí)，不斷地去觀察才有可能掌握。 　　我本人是裁縫出身，在這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)有20多年了。對(duì)于服裝，我認(rèn)為不是越做越熟悉，而是越做越疏遠(yuǎn)，越做越不了解。譬如今天上午來的時(shí)候我還穿了一身美特斯邦威的休閑服，也像為我們自己的品牌做做廣告，但是來到這里發(fā)現(xiàn)周圍的嘉賓都是西裝革履，所以我也換了一套適合今天環(huán)境的服裝。做事情要融合環(huán)境，與環(huán)境融合便能找到規(guī)律，否則也無法把事情做好。我們做產(chǎn)業(yè)也是這樣，我們分析服裝產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)成也是為了如何找準(zhǔn)服裝上下游供應(yīng)鏈之間的關(guān)系，也就能找到產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)點(diǎn)，然后將服裝產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行正確地嫁接，有限的資源與管理就能夠發(fā)揮最大化的作用。美特斯邦威這幾年一直在認(rèn)真地做這些事，當(dāng)然我們并未做好，沒能達(dá)到國(guó)際的標(biāo)準(zhǔn)。 　　有專家分析，中國(guó)服裝的庫存可以讓中國(guó)13億人穿三年。這個(gè)數(shù)據(jù)太可怕。如果是這樣，中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)如何來加強(qiáng)自己的品牌建設(shè)？ 　　品牌背后需要什么來支撐？從世界優(yōu)勢(shì)品牌來說，從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)，它的周轉(zhuǎn)天數(shù)一般控制在50天左右。而在中國(guó)，根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)分析，這樣一個(gè)流程需要180天左右。我們美特斯邦威已經(jīng)做到了70-80天左右的周轉(zhuǎn)天數(shù)，雖然在行業(yè)中不是最快的，但相對(duì)來說還是有一點(diǎn)優(yōu)勢(shì)的。但我們與國(guó)際優(yōu)勢(shì)品牌的差距還是非常大的。 　　為什么我分析這些呢？我認(rèn)為如果我們不能把中國(guó)服裝這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈它的構(gòu)成徹底地掌握，即使我們的勞動(dòng)力成本再低，即使我們的產(chǎn)量再大，我們的成本優(yōu)勢(shì)未必是突出的。成本的構(gòu)成不僅僅是勞動(dòng)力和原料環(huán)節(jié)，還包括很多其他的東西。雖然服裝是耐用品，但我們不能這么看待，只有把它看成是經(jīng)濟(jì)發(fā)展同步進(jìn)行的快速利用品，這樣才能夠在今后的競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。 　　同時(shí)我們還要注重國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)。雖然現(xiàn)在我們沒有一個(gè)國(guó)內(nèi)品牌在世界市場(chǎng)中占領(lǐng)一席之地，但也沒有一個(gè)國(guó)內(nèi)優(yōu)秀品牌在國(guó)內(nèi)達(dá)到真正的優(yōu)勢(shì)。就說美特斯邦威，2004年可以達(dá)到25億元的銷售額，銷售量已經(jīng)達(dá)到2500多萬件，但它在市場(chǎng)中的占有率還不到1%，沒有在國(guó)內(nèi)形成真正的優(yōu)勢(shì)。這也說明我們并沒有很好地把握市場(chǎng)供應(yīng)鏈的下游部分。 　　中國(guó)區(qū)域文化差別很大，春夏秋冬四季分明，這些都給我們服裝產(chǎn)業(yè)提供了很好的發(fā)展空間，但是我們?cè)撊绾斡行У乩闷饋?？這就是我們做服裝品牌的人應(yīng)該關(guān)注的問題。另外，作為本土服裝品牌，只有把服裝供應(yīng)鏈的上游和下游銜接起來，形成一個(gè)完整的流程，我們的企業(yè)才有希望。 　　美特斯邦威借鑒目前國(guó)際上先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行業(yè)務(wù)模式和管理流程的創(chuàng)新。但即使我們把這兩方面做好了，中國(guó)的服裝產(chǎn)業(yè)還是十分薄弱的。美特斯邦威從有到無，從一個(gè)小品牌發(fā)展到現(xiàn)在，可以說在中國(guó)是有一定地位的，但與世界品牌相比在競(jìng)爭(zhēng)力上的差距還是很遠(yuǎn)的。他們有強(qiáng)大的資金支持，有上百年的歷史，有外面強(qiáng)大力量的支持，這些是中國(guó)服裝企業(yè)所沒有的。我們與世界休閑服品牌做一個(gè)比較：GAP2003年他們的銷售業(yè)績(jī)是68億歐元，我們美特斯邦威才20多已人民幣。 　　對(duì)中國(guó)本土的服裝品牌來說，外部市場(chǎng)給予中國(guó)的市場(chǎng)空間是一個(gè)機(jī)遇，但是管理卻是一個(gè)挑戰(zhàn)。而在管理上的挑戰(zhàn)很可能會(huì)使中國(guó)已經(jīng)形成的10%利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)也逐漸喪失。如果我們國(guó)內(nèi)沒有更多的本土品牌崛起，那拿到10%利潤(rùn)的制造商也將會(huì)逐漸走向劣勢(shì)。只有我們自己擁有更多的自主品牌，我們的制造業(yè)才會(huì)真正地活躍起來，更多的品牌不斷地強(qiáng)大起來。 　　我做服裝是憑著一種興趣，一種激情，而不是單純地追求財(cái)富與社會(huì)地位，所以我也希望與中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)的同仁共同努力，為中國(guó)打造更多的強(qiáng)勢(shì)品牌，在后配額時(shí)代體現(xiàn)我們的價(jià)值。