英國(guó)財(cái)政部長(zhǎng)布朗下周對(duì)中國(guó)為期４天的訪問期間，將專門會(huì)晤上海汽車工業(yè)集團(tuán)負(fù)責(zé)人，以盡快“撮合”上汽收購(gòu)英國(guó)羅孚公司。若此次超過１００億元人民幣的收購(gòu)行動(dòng)成功，將成為中國(guó)汽車業(yè)最大的跨國(guó)并購(gòu)案。 　　《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》１７日?qǐng)?bào)道說，自去年下半年以來，中國(guó)企業(yè)在海外進(jìn)行了一連串“大手筆”并購(gòu)行動(dòng)。關(guān)于中國(guó)企業(yè)“進(jìn)入海外并購(gòu)時(shí)代”、“掀起海外并購(gòu)高潮”等字眼，頻頻見諸報(bào)端。作為最新一起中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)案，中國(guó)網(wǎng)通在雞年春節(jié)前不久正式宣布，成功收購(gòu)香港電訊盈科２０％股權(quán)。２００４年９月，上海汽車工業(yè)總公司以近５億美元收購(gòu)韓國(guó)汽車生產(chǎn)商雙龍公司近一半股份；同年１２月，聯(lián)想集團(tuán)宣布收購(gòu)ＩＢＭ全球ＰＣ業(yè)務(wù)，交易總金額達(dá)１７．５億美元；隨后不久，冠捷科技以３．５８億美元收購(gòu)飛利浦的全部顯示器業(yè)務(wù)與低端平板電視的外包業(yè)務(wù)…… 　　國(guó)外媒體也注意到這個(gè)變化。美國(guó)《商業(yè)周刊》這樣描述到：“過去的１０年中，曾有數(shù)十億美元、歐元和日元投入中國(guó)大陸，建立起無數(shù)家外資公司。今天，中國(guó)企業(yè)卻帶著充足的資金和全球最低成本的制造工業(yè)，在海外進(jìn)行同樣的投資工作。” 　　瑞士信貸第一波士頓亞太首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家陶冬指出，從去年下半年起，國(guó)家政策有了微妙的變化，鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)軍海外并購(gòu)市場(chǎng)。導(dǎo)致這一變化出現(xiàn)的部分原因是“充足的資金”。在經(jīng)常項(xiàng)目和資本項(xiàng)目雙順差下，人民幣面臨巨大的升值壓力。為平衡國(guó)際收支，減輕人民幣升值壓力，必須將急速上升的外匯儲(chǔ)備的一部分轉(zhuǎn)到海外。從去年下半年開始，資本項(xiàng)目下放松外匯管制的一些政策陸續(xù)出臺(tái)。 　　商務(wù)部研究院外資研究部主任金伯生認(rèn)為：“隨著中國(guó)不斷融入全球化，中國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)，中國(guó)企業(yè)必然在全球范圍內(nèi)配置資源，以實(shí)現(xiàn)效益最大化。同時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)開拓全球市場(chǎng)的渴望，成為海外并購(gòu)的重要?jiǎng)恿Α！? 　　專家指出，中國(guó)企業(yè)僅初步具備了實(shí)施海外并購(gòu)的部分條件。無論在經(jīng)驗(yàn)上還是其他方面，中國(guó)企業(yè)整體上遠(yuǎn)未發(fā)展到能實(shí)施大規(guī)模海外并購(gòu)的階段，對(duì)此不能操之過急。金伯生強(qiáng)調(diào)說：“實(shí)施海外并購(gòu)對(duì)企業(yè)的要求很高，應(yīng)當(dāng)循序漸進(jìn)，不能刮‘一陣風(fēng)’，不宜過度提倡。僅靠資金和低成本是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。”金伯生進(jìn)一步指出，被并購(gòu)企業(yè)國(guó)家市場(chǎng)的差異、法律上尤其是勞工法的限制，以及企業(yè)文化上的沖突等等，都將對(duì)并購(gòu)能否成功產(chǎn)生重要影響。中國(guó)企業(yè)實(shí)施海外并購(gòu)時(shí)，一定要對(duì)此作詳盡的調(diào)研和準(zhǔn)備。 　　金伯生特別提醒，目前實(shí)施海外并購(gòu)的國(guó)內(nèi)企業(yè)相當(dāng)大一部分是國(guó)有企業(yè)?！坝捎隗w制方面的原因，國(guó)有企業(yè)在作出并購(gòu)決策過程中出現(xiàn)失誤的可能性更大。比如國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人出于政績(jī)考慮，可能更多注重在任期內(nèi)完成并購(gòu)，而對(duì)其他問題考慮較少。” 　　同時(shí)，因被收購(gòu)企業(yè)所在國(guó)擔(dān)心先進(jìn)技術(shù)被中國(guó)企業(yè)掌握，或擔(dān)心中國(guó)企業(yè)控制資源等原因，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)受阻或失敗的例子也不鮮見。 　　并購(gòu)后的整合能力，是中國(guó)企業(yè)的“軟肋”。羅蘭·貝格管理咨詢公司中國(guó) 區(qū)總裁朱偉說，２００４年底在柏林舉行的德中經(jīng)濟(jì)峰會(huì)上，德國(guó)政府對(duì)德國(guó)有意同中國(guó)進(jìn)行兼并合作的企業(yè)提出“忠告”，指出中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行兼并后，整合和管理的能力仍十分有限，告誡德國(guó)企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎從事。 　　羅蘭·貝格管理咨詢公司中國(guó)區(qū)副總裁吳琪特別指出，企業(yè)文化的整合是在 并購(gòu)后整合過程中最困難的任務(wù)。因?yàn)槲幕恼仙婕暗綄?duì)人的行為、行為規(guī)則乃至價(jià)值觀的改變。“中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)面臨企業(yè)文化差異挑戰(zhàn)。” 　　吳琪認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)明顯的文化差異加大了整合難度。從中國(guó)企業(yè)的文化特征來看，中國(guó)人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的接受程度高，又傾向于遠(yuǎn)離權(quán)力中心，這就導(dǎo)致了中國(guó)企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)。他們?cè)诮M織職能并不完善的情況下，通過對(duì)下級(jí)的直接干預(yù)來管理企業(yè)，而下級(jí)更多的是服從領(lǐng)導(dǎo)的安排?！帮@然，如果用這種方式管理其他發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)是行不通的?！? 　　另一方面，海外被并購(gòu)企業(yè)對(duì)中國(guó)企業(yè)文化的認(rèn)同度低。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)時(shí)，被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的員工、媒體、投資者、甚至是工會(huì)，仍對(duì)中國(guó)企業(yè)持懷疑的態(tài)度和偏見。低價(jià)格的產(chǎn)品和低效率的企業(yè)，往往還是中國(guó)企業(yè)在海外的形象。在這樣的印象下，被并購(gòu)企業(yè)普通員工擔(dān)心自己的就業(yè)，管理人員擔(dān)心自己的職位，投資者擔(dān)心自己的回報(bào)。這使雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅增加。