有限的資源、數(shù)十個(gè)品牌、以及輻射范圍極小的消費(fèi)群使得國(guó)內(nèi)羊絨業(yè)在紡織服裝業(yè)的比重僅為1%。羊絨業(yè)在國(guó)內(nèi)服裝業(yè)似乎是個(gè)“小”行業(yè)。不過(guò)，中國(guó)羊絨年產(chǎn)量占到了世界總產(chǎn)量的70%左右，中國(guó)羊絨衫年加工能力在2000萬(wàn)件以上，又占到了世界總產(chǎn)量的2／3以上。中國(guó)已經(jīng)從世界第一羊絨資源大國(guó)發(fā)展成為世界羊絨生產(chǎn)、加工、銷售和消費(fèi)第一大國(guó)。這一切都讓中國(guó)羊絨業(yè)何去何從的話題不斷升溫。 　　然而，消費(fèi)者日漸成熟的消費(fèi)習(xí)慣、行業(yè)越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)、國(guó)外強(qiáng)勢(shì)服裝品牌的擠壓、原料資源的限制、原材料市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)大……種種跡象表明，國(guó)內(nèi)羊絨企業(yè)已經(jīng)走到了一個(gè)發(fā)展的米字路口：是與國(guó)外品牌合作？進(jìn)行中間商策略？還是做強(qiáng)羊絨之后品牌延伸？或是徹底跳出行業(yè)束縛，多元化發(fā)展？ 　　對(duì)于這種情況，兆君山羊絨集團(tuán)董事長(zhǎng)彭登霞在接受本報(bào)記者采訪時(shí)指出，盡管目前國(guó)內(nèi)羊絨企業(yè)面臨著一些壓力，發(fā)展不確定性及重新洗牌帶來(lái)的壓力、供應(yīng)方控制價(jià)格并要求分享利益能力提升的壓力、客戶個(gè)性化消費(fèi)需求增大的壓力，但是有壓力也就使得業(yè)界有了足夠的動(dòng)力。 　　比如羊絨等上游原材料價(jià)格波動(dòng)帶來(lái)的成本控制壓力增強(qiáng)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局尚未穩(wěn)定，供應(yīng)方、協(xié)作方以及加盟商分享利益的壓力正逐漸加大，這就使得羊絨行業(yè)目前面臨著無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)、低價(jià)競(jìng)銷的局面，行業(yè)利潤(rùn)逐漸走低。有數(shù)字顯示，出口企業(yè)150多家，且每年以30%的速度遞增，可是各地出口報(bào)價(jià)不統(tǒng)一，平均差價(jià)達(dá)10～20美元／件。羊絨衫出口品單價(jià)1993年為32美元／件，到2000年為30美元／件，而2002年為26美元／件，一直在低價(jià)位上徘徊，企業(yè)利潤(rùn)銳減不止。2004年1月1日，無(wú)毛絨的出口退稅率由13%降到零，羊絨紗出口退稅率由15%降到13%，羊絨衫由17%降到13%，羊絨出口的毛利率僅為7～9個(gè)百分點(diǎn)。還有就是存貨增加，導(dǎo)致存貨跌價(jià)準(zhǔn)備增加。羊絨衫的打折幅度增大。這些都導(dǎo)致了羊絨衫的銷售利潤(rùn)從前幾年的40%至50%下降到13%至14%。業(yè)內(nèi)人士指出，這就對(duì)整合供應(yīng)鏈帶來(lái)極高的要求，各個(gè)羊絨企業(yè)必須在新的商業(yè)模式中尋找新的利潤(rùn)空間。 　　彭登霞說(shuō)，作為服裝子行業(yè)的羊絨衫業(yè)，首先因?yàn)槭艿江h(huán)保、惡性競(jìng)爭(zhēng)的影響，羊絨業(yè)依靠單純擴(kuò)大產(chǎn)量來(lái)提高經(jīng)濟(jì)效益已變得不可能。隨著國(guó)際通行的商業(yè)業(yè)態(tài)管理模式導(dǎo)入，未來(lái)羊絨羊絨衫業(yè)最終會(huì)分化，或者把自己發(fā)展成服裝品牌，或者為其他的服裝品牌去做加工。這是因?yàn)樵谕燃夹g(shù)、同等原料、同等設(shè)備條件下，管理水平相近情況下，羊絨企業(yè)已經(jīng)由原來(lái)的產(chǎn)品質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)展為拼個(gè)性、服務(wù)。能夠把服飾品牌成功要素做的更到位，最終是品牌價(jià)值之爭(zhēng)。 　　彭登霞告訴記者，在市場(chǎng)重新分割，少數(shù)壟斷集團(tuán)正在形成之時(shí)，企業(yè)需要正視對(duì)未來(lái)的選擇。外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的突變性及內(nèi)部戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的需求，使企業(yè)步入高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)期，如何以小博大，借力借勢(shì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移成為當(dāng)務(wù)之急。對(duì)于兆君，彭登霞認(rèn)為，必須有較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與較強(qiáng)的資本實(shí)力，敢于轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念，對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行重新配置，加大企業(yè)資源在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)軟件方面的投資力度，形成品牌經(jīng)營(yíng)所需要的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，并使其成為兆君主要的利潤(rùn)中心或利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。 　　畢竟，企業(yè)是一個(gè)有生命的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更是系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)必須把自身系統(tǒng)融入產(chǎn)業(yè)鏈的巨系統(tǒng)中進(jìn)行有效的資源整合，而這種巨系統(tǒng)本身的發(fā)展將是一個(gè)巨大的動(dòng)力源，以企業(yè)自身之力是無(wú)法抗拒的，必須順應(yīng)這種力，駕馭這種力。兆君面臨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型向品牌經(jīng)營(yíng)型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。通過(guò)分析，兆君在生產(chǎn)型企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所倚重的原料資源，在企業(yè)轉(zhuǎn)型后將逐步淡化，中間商策略需要全新的管理模式，銷售終端管理、品牌管理、設(shè)計(jì)能力等都需要系統(tǒng)提升，方能適應(yīng)全新的運(yùn)作模式。