在歐美和日本等國(guó)，“外包”成為一種流行趨勢(shì)。IBM、惠普、寶潔等越來(lái)越多的公司以各種外包形式參與其中。外包所能帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、規(guī)模效益、降低成本等成為企業(yè)界的共識(shí)。但是“外包”一詞，雖說(shuō)大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)并不陌生，但是真正應(yīng)用的卻為數(shù)很少，究其原因是缺乏外包的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，擔(dān)心無(wú)法控制風(fēng)險(xiǎn)。 　　從1999年起，杉杉集團(tuán)開(kāi)始了實(shí)行外包，經(jīng)過(guò)5年的時(shí)間，杉杉服裝確立了新的管理模式，即按照價(jià)值鏈歸納成為橫向一體化的模式?！熬哂袠?biāo)志性的事件是2004年2月在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)工作會(huì)議上，企業(yè)的運(yùn)作模式最后確立。”杉杉企劃部張亞輝說(shuō)。 　　原來(lái)杉杉服裝采用的是“產(chǎn)供銷(xiāo)”縱向一體化的經(jīng)營(yíng)模式，目前重新定位杉杉服裝的核心優(yōu)勢(shì)后，確立了品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。具體來(lái)說(shuō)，這種橫向一體化的變革方式就是杉杉把自己的服裝加工廠(chǎng)管理權(quán)交給別人，成立產(chǎn)業(yè)公司獨(dú)立核算；將原來(lái)斥巨資建立的分公司網(wǎng)絡(luò)完全打破，代以外部的特許加盟銷(xiāo)售體系；剝離了生產(chǎn)和銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的集團(tuán)總部，將管理精力集中在品牌營(yíng)銷(xiāo)上。雖然業(yè)界對(duì)杉杉在品牌運(yùn)作方面成功與否還未有定論，但一度被視為異類(lèi)的“杉杉模式”，在今天的服裝業(yè)已得到了廣泛的承認(rèn)，越來(lái)越多的服裝品牌正在跟隨。本期刊登的實(shí)戰(zhàn)案例是《杉杉外包：生產(chǎn)和銷(xiāo)售兩者皆可拋》。實(shí)戰(zhàn)案例退出生產(chǎn)環(huán)節(jié)，實(shí)行內(nèi)部授權(quán)與外部淘汰制美國(guó)外包協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)表明，外包協(xié)議使得企業(yè)成本減少9%，而能力和質(zhì)量則上升15%。越來(lái)越多的跨國(guó)公司開(kāi)始采用虛擬經(jīng)營(yíng)模式，外包服務(wù)市場(chǎng)不斷擴(kuò)大。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，全球外包服務(wù)市場(chǎng)的年復(fù)合增長(zhǎng)率為12.2%。 　　在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，杉杉當(dāng)初在寧波的生產(chǎn)基地?fù)碛腥Y建設(shè)的五家服裝加工廠(chǎng)。但是遇到了運(yùn)營(yíng)成本高，加工工藝、管理水平的提升難等問(wèn)題。“自己的工廠(chǎng)并不能完全根據(jù)市場(chǎng)需求來(lái)調(diào)整生產(chǎn)。比如，有些個(gè)性化訂單量很小，工廠(chǎng)方面考慮到成本問(wèn)題就不愿接受。而有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)能過(guò)盛的現(xiàn)象?！鄙忌籍?dāng)家人鄭永剛回憶起當(dāng)初的情況。不過(guò)，能讓他下定決心抽身而退的原因有二：一是產(chǎn)能過(guò)剩帶來(lái)機(jī)會(huì)。我國(guó)是服裝生產(chǎn)大國(guó)，年生產(chǎn)能力可達(dá)到約70億件。在買(mǎi)方市場(chǎng)的沖擊下，國(guó)內(nèi)許多服裝企業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩。二是因?yàn)檎业搅似放婆c工廠(chǎng)之間的潛在關(guān)系：契約關(guān)系。鄭永剛告訴記者：“廣東、江浙一帶很多工廠(chǎng)，服裝加工水平都能達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。”他認(rèn)為在服裝行業(yè)價(jià)值鏈中，只有最低的自營(yíng)生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)在杉杉應(yīng)當(dāng)拋棄之后，專(zhuān)注于附加值高的核心業(yè)務(wù)附加值高的部分如在品牌、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。其后杉杉便通過(guò)合資或轉(zhuǎn)讓的方式將五個(gè)生產(chǎn)廠(chǎng)全部改制為獨(dú)立核算的企業(yè)法人，以產(chǎn)業(yè)公司的形式存在，不再直接介入其日常管理。但集團(tuán)依然保留了大股東的身份。這樣，杉杉的產(chǎn)品既可以讓這些工廠(chǎng)來(lái)加工，也可以外包給其他合乎標(biāo)準(zhǔn)的工廠(chǎng)；而這些廠(chǎng)既可以承接杉杉的訂單，也可以接其他外加工業(yè)務(wù)?！霸谶@個(gè)環(huán)節(jié)中，我們會(huì)將訂單交給能在保證質(zhì)量前提下以最低價(jià)格接受訂單的工廠(chǎng)?！睆垇嗇x說(shuō)到。 　　對(duì)于如何選擇合作的生產(chǎn)廠(chǎng)商時(shí)，杉杉的做法是：選擇外包廠(chǎng)，要考慮他的生產(chǎn)品質(zhì)、生產(chǎn)能力是否符合需要，是不是能夠和品牌的定位相吻合。而杉杉對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量把關(guān)簡(jiǎn)單說(shuō)就是“先達(dá)到國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上，按照我們的質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)?！睆垇嗇x說(shuō)。 　　據(jù)寧波杉杉服裝有限公司的常務(wù)副總經(jīng)理曹亞研的介紹，質(zhì)檢部首先要對(duì)候選廠(chǎng)家的技術(shù)、產(chǎn)能、管理和品質(zhì)等進(jìn)行全面考察。開(kāi)始合作前，先提供幾種款式，嘗試性地做幾次小批量合作，為了避免對(duì)品牌形象損害的風(fēng)險(xiǎn)，“這批產(chǎn)品上市也不會(huì)使用我們的商標(biāo)?！蓖ㄟ^(guò)質(zhì)檢和上市的反饋之后，雙方才會(huì)確定長(zhǎng)期合作。 　　此外，質(zhì)檢管理通過(guò)跟單的方式不斷進(jìn)行，每批產(chǎn)品都要保證質(zhì)量在杉杉的控制之內(nèi)。在服裝行業(yè)中，產(chǎn)品生產(chǎn)一般是依據(jù)既定的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)或國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，如果品牌有其他額外的要求，就在合約中具體注明。因此除了質(zhì)檢部的管理人員，杉杉也會(huì)聘請(qǐng)服裝協(xié)會(huì)的質(zhì)檢專(zhuān)家在外包工廠(chǎng)中跟單監(jiān)管。 　　而采用生產(chǎn)外包的另一服裝企業(yè)美特斯邦威的做法則是自己制定標(biāo)準(zhǔn)及流程，如制定企業(yè)質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)等；并根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)及流程對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行控制。同時(shí)他們對(duì)協(xié)作廠(chǎng)家實(shí)行績(jī)效評(píng)估體系與篩選更新機(jī)制：由質(zhì)檢部與產(chǎn)品部、工藝中心人員組成小組對(duì)生產(chǎn)廠(chǎng)家年底績(jī)效評(píng)估打分，確定是否繼續(xù)合作；每月對(duì)生產(chǎn)廠(chǎng)家質(zhì)量投訴情況進(jìn)行排名通報(bào)、對(duì)重大的質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行專(zhuān)題通報(bào)；對(duì)投訴率超過(guò)一定標(biāo)準(zhǔn)的廠(chǎng)家進(jìn)行淘汰。銷(xiāo)售方式一夜變臉，由分公司改為加盟方式特許加盟是國(guó)際服裝企業(yè)的主流經(jīng)營(yíng)模式，也是國(guó)內(nèi)品牌服裝企業(yè)最通用的經(jīng)營(yíng)模式，目前國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)服裝主導(dǎo)品牌都是采用自營(yíng)店和特許加盟店相結(jié)合的方式來(lái)運(yùn)作終端的，也不乏成功的企業(yè)。從操作模式本身來(lái)說(shuō)，特許加盟應(yīng)該是很適合中國(guó)服裝行業(yè)特點(diǎn)的。 　　杉杉集團(tuán)總部搬遷到上海之后，首先做的事情當(dāng)中，其中第一件就是將專(zhuān)賣(mài)店（廳）改為特許加盟店。杉杉集團(tuán)控股的常務(wù)副總裁周時(shí)奮介紹到，其中的主要特點(diǎn)是：加盟店分為兩級(jí)，一是區(qū)域總店，二是下屬專(zhuān)賣(mài)店。不管是杉杉服裝和區(qū)域總店還是區(qū)域總店和專(zhuān)賣(mài)店的關(guān)系，都已經(jīng)變成了一種銷(xiāo)售當(dāng)中的契約關(guān)系。換而言之，就是加盟總店向杉杉服裝下訂單、專(zhuān)賣(mài)店向加盟總店下訂單。這樣改制最為直接的好處，就是杉杉服裝再也沒(méi)有了“積壓”這樣一個(gè)概念。同時(shí)也能準(zhǔn)確的掌握了各地區(qū)市場(chǎng)的情況。 　　另外，杉杉目前銷(xiāo)售環(huán)節(jié)采用特許經(jīng)營(yíng)的方式，還打造了很多銷(xiāo)售的聯(lián)合艦隊(duì)和加盟公司，很多專(zhuān)賣(mài)店都是采用的加盟經(jīng)營(yíng)的方式，不再全部屬于自己的公司和專(zhuān)賣(mài)店（廳）。這樣的好處就在于加強(qiáng)了銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，減少了管理成本。 　　其實(shí)在改制前杉杉已經(jīng)擁有45家直營(yíng)分公司，下屬2000多家專(zhuān)賣(mài)店、專(zhuān)賣(mài)廳。然而，杉杉似乎卻在一夜之間變了臉。談起其中的原因，周時(shí)奮解釋說(shuō)，那時(shí)狀況相當(dāng)于杉杉服裝多了2000個(gè)小倉(cāng)庫(kù)。同時(shí)這一系統(tǒng)需要支撐營(yíng)運(yùn)的人員需要將近10000多人，僅運(yùn)營(yíng)成本和管理費(fèi)用就極度嚇人。更不用說(shuō)還有部分“分公司經(jīng)理還出現(xiàn)貪污、腐敗的現(xiàn)象?！绷硗猓容^典型的還有一家分公司一年銷(xiāo)售6000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，卻有5700萬(wàn)的庫(kù)存商品難以處理。而現(xiàn)在杉杉只有20多人負(fù)責(zé)與銷(xiāo)售有關(guān)的事。更多的事由特許加盟商去做。 　　其后有媒體對(duì)杉杉的報(bào)道是：在剛剛改制之后的2000年，杉杉品牌的銷(xiāo)量下降了12%，西裝市場(chǎng)份額第一的位置也被另一著名品牌雅戈?duì)査〈?。這種情況引來(lái)了一片批評(píng)聲，但鄭永剛表示，銷(xiāo)售外包后，總公司的管理費(fèi)用、服務(wù)費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)成本都在大幅下降，同時(shí)銷(xiāo)量也不再以龐大的庫(kù)存作為代價(jià)。長(zhǎng)期關(guān)注杉杉發(fā)展的李質(zhì)仙也認(rèn)為，度過(guò)了這段調(diào)整期之后，靈活的外部營(yíng)銷(xiāo)將更有助于杉杉的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張和銷(xiāo)售成長(zhǎng)。 　　對(duì)于加盟管理，杉杉品牌采用的是保證金制度。品牌是給加盟店無(wú)償使用的。保證金是對(duì)遵守合同的一個(gè)約束，在不違反合同約定的前提下，如果要退出，可以退還這筆錢(qián)。曹亞研認(rèn)為，杉杉在合同中承諾以出廠(chǎng)價(jià)向加盟商提供產(chǎn)品，“把這一部分的利潤(rùn)全部讓給他?！倍械募用说暌匆?guī)定統(tǒng)一形象、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并有非強(qiáng)制性的營(yíng)業(yè)額指標(biāo)約定。最重要的是，合同中嚴(yán)禁杉杉的加盟店經(jīng)營(yíng)其他品牌的產(chǎn)品。如果發(fā)現(xiàn)這種情況，就會(huì)收回品牌使用權(quán)，更換經(jīng)銷(xiāo)商。 　　目前杉杉在全國(guó)按區(qū)域劃分成立了六個(gè)管理中心?！爸饕穆氊?zé)其實(shí)不是管理，而是服務(wù)?！睆垇嗇x解釋說(shuō)，杉杉把各家加盟商視為直接客戶(hù)。管理中心為他們提供的服務(wù)包括店面形象的統(tǒng)一設(shè)計(jì)和督導(dǎo)，店廳銷(xiāo)售人員的統(tǒng)一培訓(xùn)，以及物流支持等等。多品牌戰(zhàn)略前途尚未明朗以前一個(gè)牌子很容易就能達(dá)到二三十億，現(xiàn)在要快速增長(zhǎng)就很難了。因此，鄭永剛給杉杉集團(tuán)制訂的2010年長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，是“成功運(yùn)作30個(gè)品牌，服裝產(chǎn)業(yè)規(guī)模做到100個(gè)億。” 　　自從杉杉把集團(tuán)總部從寧波搬到了上海，杉杉服裝的職能已經(jīng)重心已經(jīng)偏向于品牌經(jīng)營(yíng)。遷都上海之后，談得最多的就是“多品牌、國(guó)際化”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。按照媒體報(bào)道，杉杉集團(tuán)品牌發(fā)展部部長(zhǎng)陳肖青介紹集團(tuán)下一步的策略時(shí)說(shuō)，“要追求同類(lèi)產(chǎn)品不同品牌之間的差異?！背税l(fā)展自創(chuàng)品牌和幾個(gè)合資品牌之外，杉杉將品牌重點(diǎn)放在了繼續(xù)引進(jìn)國(guó)際品牌上，希望結(jié)合自身的行業(yè)地位優(yōu)勢(shì)和國(guó)際品牌的知名度優(yōu)勢(shì)，成為各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。 　　但市場(chǎng)還沒(méi)有青睞杉杉這種理想。 　　目前，杉杉以各種方式共推出了21個(gè)男裝、女裝及童裝品牌，其中包括3個(gè)自創(chuàng)品牌、9個(gè)國(guó)際注冊(cè)設(shè)計(jì)師品牌、8個(gè)國(guó)際合作品牌，以及核心品牌杉杉。這個(gè)數(shù)字仍然在繼續(xù)增加，但服裝業(yè)內(nèi)的人士認(rèn)為，除了杉杉、意丹奴、梵尚等少數(shù)幾個(gè)之外，多數(shù)品牌知名度不高；而每個(gè)品牌的份額，距離領(lǐng)軍各自細(xì)分市場(chǎng)的目標(biāo)尚有不小的差距。其后得到的媒體評(píng)價(jià)是：從這一角度來(lái)看，多品牌戰(zhàn)略前途尚未明朗。 　　但就這一情況，杉杉將其解釋為在集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的一點(diǎn)瑕疵。我們不需要一個(gè)品牌占很大的份額，現(xiàn)在不會(huì)像短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代那樣會(huì)跟風(fēng)購(gòu)買(mǎi)，講求的是個(gè)性化。以前一個(gè)牌子很容易就能達(dá)到二三十億，現(xiàn)在要快速增長(zhǎng)就很難了。因此，鄭永剛給杉杉集團(tuán)制訂的2010年長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，是“成功運(yùn)作30個(gè)品牌，服裝產(chǎn)業(yè)規(guī)模做到100個(gè)億。” 　　目前，杉杉將旗下法涵詩(shī)和梵尚兩家品牌公司的100%股權(quán)分別轉(zhuǎn)讓給了個(gè)人，此后將收取一定比例的品牌使用費(fèi)作為其利潤(rùn)來(lái)源。這一舉措也讓媒體評(píng)價(jià)成顯示出杉杉對(duì)本土品牌經(jīng)營(yíng)方面還顯得有些信心不足。所以，杉杉在“借力打力”地以國(guó)際品牌來(lái)謀求利潤(rùn)的同時(shí)，杉杉也寄希望于“和大牌的合作”。一來(lái)能夠幫助企業(yè)在內(nèi)部建立起國(guó)際化的品牌管理理念，二來(lái)形成集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 　　同樣，在采用這種新的管理方式之后，杉杉服裝的“庫(kù)存量有所下降，但在銷(xiāo)量上也有所下降”。由于沒(méi)有具體的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，與評(píng)價(jià)杉杉服裝的改制一樣，無(wú)法讓業(yè)間分析人員評(píng)價(jià)杉杉企業(yè)這5年的企業(yè)改造。 　　杉杉對(duì)于改革后出現(xiàn)的這些問(wèn)題看成一個(gè)短期的管理問(wèn)題。每一種改革都有其遺留需要解決的問(wèn)題，這在杉杉，不過(guò)是時(shí)間問(wèn)題而已。骨架搭建好了，還擔(dān)心長(zhǎng)不出肉嗎？那樣就太小看杉杉了。 　　目前，在杉杉控股的資產(chǎn)與資產(chǎn)回報(bào)的比例中，杉杉服裝所占資產(chǎn)比例為1／3投資回報(bào)為全部投資受益的40%。 　　案例分析 　　業(yè)務(wù)外包：占據(jù)價(jià)值鏈利潤(rùn)最豐厚環(huán)節(jié) 　　一般而言，中國(guó)企業(yè)的發(fā)展分為三個(gè)階段：生存階段，強(qiáng)者階段，領(lǐng)導(dǎo)者階段。 　　企業(yè)建立初期很長(zhǎng)一段時(shí)間，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)主要是圍繞生存來(lái)進(jìn)行的。抓住一個(gè)市場(chǎng)需求或者機(jī)遇，逐步建立自己的業(yè)務(wù)體系，建立自己的運(yùn)營(yíng)構(gòu)架，積累企業(yè)發(fā)展需要的資金和資源，取得盡可能長(zhǎng)的生存權(quán)是追求的目標(biāo)。這一時(shí)期，企業(yè)往往在行業(yè)中處于弱勢(shì)地位，成為行業(yè)中優(yōu)勢(shì)企業(yè)的業(yè)務(wù)配套和外包商是最佳選擇。一般而言，在生存階段，企業(yè)是談不上業(yè)務(wù)外包問(wèn)題的，更多的是作為業(yè)務(wù)承包商角色出現(xiàn)的。如果要談的上外包的話(huà)，那就是將最有價(jià)值的環(huán)節(jié)外包出去。 　　在企業(yè)的生存問(wèn)題基本解決，并積累了一定的資源和能力后，企業(yè)就需要充分利用和發(fā)揮自己積累的資源和能力優(yōu)勢(shì)，建立在行業(yè)中的強(qiáng)者地位。在這一時(shí)期，企業(yè)會(huì)充分審視自己的優(yōu)勢(shì)和不足，有所為有所不為，選擇適合自己的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，同時(shí)將其他自己不具備優(yōu)勢(shì)的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)外包，將力量集中在自己最具備優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)。通過(guò)這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的塑造，逐步樹(shù)立企業(yè)在行業(yè)中的強(qiáng)者地位。 　　具備強(qiáng)者地位的企業(yè)往往并不滿(mǎn)意已經(jīng)取得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還希望通過(guò)不斷地努力和發(fā)展，成為行業(yè)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。只有這樣，企業(yè)才能具有行業(yè)的話(huà)語(yǔ)權(quán)，才能夠取得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一時(shí)期，企業(yè)不能僅僅停留在過(guò)去自己優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)，而要著眼于行業(yè)中最具利潤(rùn)和影響力最大的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，通過(guò)樹(shù)立這些環(huán)節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)來(lái)達(dá)到提升企業(yè)在行業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)地位的目的。 　　前一階段杉杉集團(tuán)正在通過(guò)業(yè)務(wù)外包和價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重塑來(lái)實(shí)現(xiàn)從強(qiáng)勢(shì)企業(yè)向行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)型。杉杉集團(tuán)明白品牌營(yíng)銷(xiāo)是行業(yè)利潤(rùn)最豐厚也是競(jìng)爭(zhēng)最關(guān)鍵的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，而制造環(huán)節(jié)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)和影響力相對(duì)要小一些，所以毅然而然的將過(guò)去自己最擅長(zhǎng)的制造環(huán)節(jié)外包，將銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)外包，集中力量在品牌營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)。如果杉杉集團(tuán)依然固守在制造環(huán)節(jié)，那么杉杉集團(tuán)充其量只能是服裝行業(yè)中一個(gè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)而已，不太可能成為行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)之一。 　　除了杉杉集團(tuán)，看看海爾最近幾年的發(fā)展歷程，我們也可以得出這樣的結(jié)論。海爾在進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的前期，通過(guò)建設(shè)自己的加工制造基地來(lái)塑造自己的制造優(yōu)勢(shì)，而現(xiàn)在海爾已經(jīng)開(kāi)始將自己的制造部分和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)外包，自己則著力于品牌營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù)研發(fā)方面轉(zhuǎn)移。海爾前幾年在世界上建立了13個(gè)海外工廠(chǎng)，而從去年以來(lái)，海爾在全球的制造基地增加了9個(gè)，這9個(gè)制造基地叫做國(guó)際合作工廠(chǎng)，只是拿來(lái)定單生產(chǎn)或承包一兩條生產(chǎn)線(xiàn)。2004年海爾加大外部銷(xiāo)售通路的利用，而不再局限于自己的銷(xiāo)售通路。這就是海爾逐步將制造和銷(xiāo)售外包的行為。這種做法是和家電企業(yè)的價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)不謀而合的。從制造環(huán)節(jié)、服務(wù)環(huán)節(jié)到研發(fā)環(huán)節(jié)、品牌營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)，利潤(rùn)不斷增加，價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的影響不斷加大，這體現(xiàn)了海爾的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，也是海爾在國(guó)際家電行業(yè)地位不斷上升的根源所在。 　　企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)在行業(yè)中的地位和話(huà)語(yǔ)權(quán)是和企業(yè)在價(jià)值鏈中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相關(guān)的。中國(guó)企業(yè)要想涌現(xiàn)世界級(jí)企業(yè)，關(guān)鍵在于企業(yè)是否能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值鏈上利潤(rùn)最豐厚和最關(guān)鍵環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)力提升。 　　企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)所在和業(yè)務(wù)外包的選擇，已經(jīng)不僅僅是一般意義上的費(fèi)用節(jié)約的問(wèn)題，而是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的結(jié)果，是企業(yè)價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)的選擇。 　　類(lèi)似杉杉、海爾這樣的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)了個(gè)頭，前面的路固然很曲折，但是這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)從強(qiáng)者地位向行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位提升的必然選擇。在這條路上，將其他業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)外包，專(zhuān)注于關(guān)鍵的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，這樣中國(guó)企業(yè)才能真正的實(shí)現(xiàn)境界的提升，才能成為真正的世界級(jí)企業(yè)，才能真正成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊企業(yè)。 　　觀(guān)點(diǎn)：引申警惕外包風(fēng)險(xiǎn) 　　外包帶來(lái)的好處是顯而易見(jiàn)的。以杉杉為例，實(shí)施業(yè)務(wù)外包后企業(yè)成本下降，庫(kù)存減少、核心業(yè)務(wù)的加強(qiáng)，從而強(qiáng)化了它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，凡事有弊也有利，企業(yè)將原來(lái)掌握在自己手中的某些非核心業(yè)務(wù)外包出去，多多少少可能會(huì)有些風(fēng)險(xiǎn)，這是事實(shí)。 　　從杉杉的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，有專(zhuān)家提出，銷(xiāo)售外包的模式帶來(lái)的問(wèn)題主要會(huì)有以下幾點(diǎn)：一是加盟商的忠誠(chéng)度能否保持。杉杉除非能保證加盟商的銷(xiāo)售利潤(rùn)，保持品牌的影響力，否則這些經(jīng)銷(xiāo)商很容易被其他品牌吸引走。其二、是應(yīng)收賬款問(wèn)題。隨著存貨難題的解決，銷(xiāo)售外包也改變了原有的資金流動(dòng)方式，延長(zhǎng)了交款周期。除此以外，當(dāng)一個(gè)企業(yè)考慮業(yè)務(wù)外包時(shí)，還需考慮以下風(fēng)險(xiǎn)： 　　第一，外包業(yè)務(wù)／項(xiàng)目的內(nèi)容／外延定義不清，由此帶來(lái)了運(yùn)營(yíng)混亂與責(zé)任不清，甚至引起企業(yè)內(nèi)部更大矛盾。 　　第二，雙方企業(yè)的文化、理念差距太大以致溝通、協(xié)作產(chǎn)生障礙，特別是一些創(chuàng)業(yè)型的外包提供商為跨國(guó)公司提供服務(wù)時(shí)這種文化與管理上的差異往往成為問(wèn)題。 　　第三，外包合同價(jià)格的相對(duì)不變性與市場(chǎng)技術(shù)成本不斷下降之間造成的不對(duì)稱(chēng)性。 　　第四，企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)的控制與洞察能力可能會(huì)有所降低。 　　第五，人才的流失，專(zhuān)業(yè)人士或骨干力量可能因?yàn)椴荒苤苯訌氖逻\(yùn)營(yíng)與人員管理改做業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)而另尋高就。 　　第六，對(duì)外包實(shí)施過(guò)程的協(xié)調(diào)不夠而導(dǎo)致部門(mén)間的關(guān)系受到影響。有些由部門(mén)自己決定的業(yè)務(wù)外包明明內(nèi)部已經(jīng)投資建有呼叫中心卻仍然外包更會(huì)招來(lái)不滿(mǎn)。 　　第七，外包商將來(lái)有可能成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或間接幫助了與外包提供商也有關(guān)系的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。