中捷在不到十年的時間內(nèi)，由一個小廠一躍成長為擁有機電一體化的平縫、包縫、繃縫、曲折縫、皮革機、特種機、裁剪機、電子套結機等十二大系列近120多個品種的“中國名牌”工業(yè)縫紉機制造商，年銷售收入達7個億，其發(fā)展速度令人不得不刮目相看。 　　隨著形勢的發(fā)展，縫紉機的利潤空間越來越小，有的機種甚至連10元錢利潤也不到。如何有效控制成本成了業(yè)內(nèi)矚目的話題。記者近期前往中捷本部浙江玉環(huán)尋求答案，最終將目光聚集在其先進的供應鏈管理模式上。特色供應鏈是中捷保證產(chǎn)品質量、有效進行成本控制得以規(guī)模生產(chǎn)的關鍵所在。 　　重金投入打造供應鏈管理體系 　　中捷生產(chǎn)的第一個產(chǎn)品是曲折縫工業(yè)縫紉機，當時在國內(nèi)還是空白，國內(nèi)用戶對這一產(chǎn)品完全是陌生的，在接觸了一些客戶后，為了生存，中捷不得以在海外尋找市場，由此也得出一個美名，中捷是從海外走向國內(nèi)。就是這第一批102臺曲折縫工業(yè)縫紉機跨出國門，也堅定中捷人的信心，并獲得當?shù)卣闹С?，并步入良性的發(fā)展軌道。 　　接下的幾年內(nèi)，隨著國際縫制機械產(chǎn)業(yè)重心的轉移，國內(nèi)縫紉機產(chǎn)業(yè)發(fā)展也非常迅速，縫紉機利潤空間卻越來越小，經(jīng)過六年海外奮戰(zhàn)，成本意識強的中捷領導層意識到，伴隨著原材料的漲價帶來生產(chǎn)形勢的競爭加劇，中國的縫制設備生產(chǎn)將越來越呈規(guī)?；l(fā)展的趨勢，只有擁有完整的供應鏈和完善的價值鏈體系的達到一定規(guī)模的企業(yè)，才有可能在未來得以生存。 　　2000年初，中捷決定投入重金打造自己的供應鏈管理體系。專家們對當時國內(nèi)一些軟件公司開發(fā)的供應鏈管理軟件進行了梳理，發(fā)展那些并不適合像中捷這樣正在發(fā)展中的企業(yè)。公司決定自己開發(fā)，投入專項資金組織專家技術人員，開始針對中捷已有的網(wǎng)絡進行供應鏈管理軟件開發(fā)。經(jīng)過一年的努力，2001年下半年開始投入使用，并不斷進行完善，現(xiàn)已趨于成熟。 　　中捷縫紉機股份有限公司(簡稱“中捷”)副總經(jīng)理徐仁舜說，供應鏈對成本進行有效控制，形成一個新的優(yōu)勢。所謂供應鏈管理，就是利用計算機網(wǎng)絡技術全面規(guī)劃協(xié)配企業(yè)之間的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織協(xié)調(diào)與控制，其目標是尋求供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關系，最大程度上減少內(nèi)耗和浪費，實現(xiàn)供應鏈整體效率的最優(yōu)化。 　　中捷總經(jīng)理助理兼物資部經(jīng)理汪明健說，在保證縫機的質量同時，也帶動協(xié)配廠家的管理水平的提高，公司通過不間斷地努力，以對供應商進行體系評價和對潛在供應商的評估，建立起一套優(yōu)勝劣汰的管理體制，成功地避開了國內(nèi)多數(shù)企業(yè)在成本控制上顧此失彼的尷尬，使企業(yè)得以放心大膽地輕松前行。 　　與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系 　　“現(xiàn)在平縫車的利潤連5%也不到，如果不大批量生產(chǎn)，對縫紉機企業(yè)來說那將是不可想像的局面。”汪明健介紹說，自1998年以來，中捷平均每年都以30%的增長速度發(fā)展，這也對供應商的供應效率提出了較高要求。 　　與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，是供應鏈體系很重要的一部分，可以保證企業(yè)以最低的成本、最短的時間獲得有效的資源，達到雙方的互惠互利。特別是質量控制方面，是企業(yè)與供應商建立成為贏利的共同體的基礎。汪明健說，質量是供應鏈體系中最重要的因素，零配件的質量將直接影響到中捷產(chǎn)品的品質。如何有效地對供應商的產(chǎn)品質量進行控制，中捷公司當初在開發(fā)供應鏈管理軟件時，就非常重視從源頭保證產(chǎn)品質量，汪明健舉了一個例子說明，如某A類零配件廠家一個月內(nèi)送了幾批貨，每次送來的零件質量波動情況，在公司的管理軟件系統(tǒng)上都有反應，公司內(nèi)部通過網(wǎng)絡進行控制，經(jīng)過分析后，及時向供應商指出并提出改進方案，可以有效地保證了零配件的質量。 　　同時，將質量管理延伸到協(xié)配廠家，追蹤供應商的質量改進情況，深入到生產(chǎn)過程中去，使供應商的生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)。汪明健說，公司開始處于起步階段，都是上門求供應商供貨；待有了一定規(guī)模后，雙方也只能夠達成一定的共識，因為他們還有更大的客戶；如今公司有了影響力，反過來要指導供應商生產(chǎn)出符合中捷質量要求的配套件，并經(jīng)常在供應商之間組織一些內(nèi)部技術交流，提升零配件的質量，為供應商創(chuàng)造了更多的市場機會。 　　強化成本控制融入國際市場 　　在沒有系統(tǒng)的軟件管理以前，中捷只是單方面考慮如何降低采購成本，現(xiàn)在的中捷是將供應商與自己擰在一起，降低成本不是一家的事，在原材料上漲的事情面前，合作成了必然。 　　建立科學客觀的供應商日常評價體系，實現(xiàn)對供應商評價的科學性，為便于管理，加強競爭，釋放供貨風險，制定了末位淘汰制，將日常評價結果與供應商的供貨比例掛鉤，同時，加大對重復出現(xiàn)質量問題的考核力度，在此基礎上建立起供應商檔案，逐步對供應商的生產(chǎn)能力、質量保證能力、質量改進能力有全面的了解。 　　根據(jù)零配件的加工難度，加工周期，中捷將供應商分為三類，要求保證A類企業(yè)要達到85分，B類件達到90分，C類件要控制在95分以上。汪明健說，為了保證產(chǎn)品質量，縮短周期，公司還與供應商聯(lián)合開發(fā)新品，共同進行新品開發(fā)、測試等工作，管理軟件系統(tǒng)會綜合考慮所有要素，對供應商進行優(yōu)化組合。 　　中捷對供應商總體上要進行價格指導，通過招投標方式，完善采購網(wǎng)絡。生鐵和鋁材價格飛速上漲，市場上很難進行有效控制，汪明健說，一開始他們有想過期貨方式，但是需求量比較小，再加上目前行業(yè)內(nèi)也難以形成聯(lián)合體進行期貨貿(mào)易?？紤]到中捷對這些材料的年使用量不是很大，中捷主要在鑄件和機殼上進行精加工，提高產(chǎn)品附加值，除了滿足公司自己需求外，還供應勝家、百福等國際知名品牌，從而融入國際市場。 　　內(nèi)部管理實行部門核算，相關聯(lián)的部門之間互為一次“交易”，車間視自己為一個獨立的平臺，上下道程序視為一次性交易，由公司統(tǒng)籌，成本由車間自己進行控制，這樣從整體上節(jié)約了資源，控制了浪費。 　　“自去年以年，原材料漲價確實給公司帶來了難度，由于外協(xié)采購成本占到80%，我們有了供應鏈管理體系的保證，并進行了局部調(diào)整，現(xiàn)在材料上漲基本上不會給我們造成太大的問題。”汪明健表示，隨著公司新的廠房投入使用后，采購成本還可以控制一些。公司現(xiàn)有120多家供應商，今年的目標是在此基礎上優(yōu)化結構，初步確立要淘汰30家供應商。此目標實現(xiàn)后，成本還可以降幾個百分點。