美國一家規(guī)模較小、經(jīng)營內(nèi)容與其他競爭對手雷同的銀行，盡管內(nèi)部人員從上到下工作都很努力，但整體經(jīng)營情況卻是一般。一次該銀行在其汽車貸款業(yè)務中發(fā)現(xiàn)了一個因為內(nèi)部流程改變而產(chǎn)生的一項競爭優(yōu)勢--即以24小時完成現(xiàn)在競爭對手48小時才能完成的汽車貸款手續(xù)。在競爭激烈的美國銀行業(yè)，用對手一半的時間就完成一筆汽車貸款業(yè)務，真是一項很具有競爭力的優(yōu)勢。但從長遠看，這項通過改變內(nèi)部流程而產(chǎn)生的優(yōu)勢，很容易被競爭者所模仿。銀行負責人受這項戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢的啟發(fā)，開始實施以縮短時間為目標的戰(zhàn)略整合，通過對設備、流程、人員等眾多元素的整合，使公司成為美國信貸速度最快的銀行。由一項流程戰(zhàn)術(shù)而產(chǎn)生的對公司戰(zhàn)略的整合，不僅使這個銀行成為美國國內(nèi)眾多銀行中獨具特色的銀行，而且也使公司進入了美國贏利能力最佳的銀行名單中。 　　以上案例是一個典型的逆向營銷案例，即把銀行某項不能長期保持的業(yè)務流程速度優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為公司的經(jīng)營特色和優(yōu)勢，將戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標。在國內(nèi)，大多數(shù)公司是先制定公司的長期戰(zhàn)略目標，而后在實施階段性的戰(zhàn)術(shù)，這樣做常常會因為具體情況的變化而導致戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)，而且戰(zhàn)略也會因為某一階段戰(zhàn)術(shù)上的慘敗而變得不具有指導價值。這樣的例子很多，如秦池因為廣告戰(zhàn)術(shù)上的失誤而導致公司慘敗，三株因為處理一個用戶上的失誤而導致崩潰，中山小霸王因為內(nèi)部人員溝通上的失敗而一蹶不振，香雪海品牌因為使用時間上的不當而導致公司面臨倒閉，不得不以100多萬元的低價賣掉了這個曾經(jīng)揚名國內(nèi)的品牌。 　　在這里，筆者不是說戰(zhàn)略對公司沒有什么用處，只是想表明戰(zhàn)術(shù)對公司的經(jīng)營更具有實際操作價值。對于中小企業(yè)來說，在面臨強大競爭對手時，戰(zhàn)略上的部署基本上是沒有什么實際價值的。因為中小企業(yè)沒有主動權(quán)，完全處于一種“因?qū)Ψ阶兌儭钡臓顟B(tài)，他們只能改變自己來適應競爭環(huán)境和強大的對手。達爾文的"進化論"實際上就是動植物們在取得一次次戰(zhàn)術(shù)上的勝利后的戰(zhàn)略結(jié)果。 　　現(xiàn)在很多中小企業(yè)經(jīng)營者都喜歡高談“戰(zhàn)略”，而且策劃界也都開口閉口“某某戰(zhàn)略”，戰(zhàn)略上的規(guī)劃的確能滿足人們對美好未來的向往，讓人激動，而且?guī)Ыo談論者一種教父般的感受。其實大家都在像一只只自以為是的恐龍一樣悠閑地散步，“經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、資源戰(zhàn)略整合、品牌戰(zhàn)略定位、市場戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略……”經(jīng)常出現(xiàn)在大家的眼前。戰(zhàn)略到底是什么呢？打個比方說，戰(zhàn)略好比是人生，結(jié)果并不重要，重要的是人生的過程和在過程中的感受。對于一個講戰(zhàn)略的公司領(lǐng)導而言，他的思維是從上而下的，是以目標為導向的，然而目標并不是一日而成的，它在建立過程中必定有很多的坎坷和失敗。企業(yè)經(jīng)營就如同人生一樣，它的過程和目標是種可能。在企業(yè)中，戰(zhàn)略往往是些平淡的雷同的目標，但戰(zhàn)術(shù)則是些極具競爭優(yōu)勢和閃光智慧的計謀。 　　以國內(nèi)服飾行業(yè)企業(yè)為例，美斯特邦威的“虛擬營銷”戰(zhàn)略實際就是渠道戰(zhàn)術(shù)的擴大和發(fā)展，而杉杉的“服飾多元化”戰(zhàn)略是基于優(yōu)質(zhì)面料戰(zhàn)術(shù)的。家電廠中，海爾的品牌戰(zhàn)略是優(yōu)質(zhì)星級服務戰(zhàn)術(shù)的發(fā)展，海信的“做百年企業(yè)”戰(zhàn)略則是以穩(wěn)定的質(zhì)量為前提的。 　　再以服飾行業(yè)為例，現(xiàn)在中小服飾企業(yè)在戰(zhàn)略上根本無法與杉杉、雅戈爾等大企業(yè)相競爭，因為它們?yōu)閷崿F(xiàn)戰(zhàn)略勝利而調(diào)動的資源要遠遠大于中小企業(yè)。中小服飾企業(yè)要想生存和發(fā)展，只能在某項戰(zhàn)術(shù)上優(yōu)于對手，如渠道（美特斯邦威就是個靠專賣渠道成功的例子）、廣告創(chuàng)意、花色細分、消費者年齡細分、服飾職能、服飾方便程度等方面。如果中小服飾企業(yè)制定些“品牌經(jīng)營”“國內(nèi)市場份額”等戰(zhàn)略目標，顯然是不切實際的。中小服飾企業(yè)的發(fā)展機會在一定程度上說是杉杉、雅戈爾、報喜鳥等行業(yè)領(lǐng)先者給予的，而不是它們能通過努力得到的。 　　逆向營銷是適合中小企業(yè)經(jīng)營者的一種思維方式，它為我們提供了得以在激烈的競爭環(huán)境中生存和發(fā)展的機會，使中小企業(yè)經(jīng)營的成功幾率大大增加。