對于中國企業(yè)應(yīng)該如何利用奧運時機(jī)做大自己的品牌，有多年經(jīng)驗的頂級贊助商VISA國際組織給予了如下忠告：第一，要從品牌的角度來分析產(chǎn)品和品牌戰(zhàn)略是否和奧運的產(chǎn)品和品牌戰(zhàn)略很容易地結(jié)合在一起，是不是可以利用奧運來發(fā)展這個品牌。奧運是全球性的，是世界上最好的、頂尖的，從企業(yè)品牌來說，產(chǎn)品也最好是全球性的，或者企業(yè)有明確的發(fā)展規(guī)劃，而不是盲目投入。第二，企業(yè)一定要考慮自己的實力，看口袋里的錢是不是夠贊助奧運以及長期的營銷費用。奧運是一個非常昂貴的銷售平臺和市場平臺，在贊助這個行業(yè)里面有一個不成文的規(guī)定，至少要花3倍的贊助費來利用贊助的平臺（這個比例已經(jīng)成為不成文的規(guī)定）。第三，企業(yè)一定要看有沒有能力把奧運贊助結(jié)合到日常的商業(yè)運作里面，在長期內(nèi)充分利用和發(fā)揮奧運贊助的效應(yīng)。根據(jù)VISA的經(jīng)驗，可以肯定VISA不是在奧運會比賽的短短17天內(nèi)完成有關(guān)的營銷活動，也不是在奧運前一年半年內(nèi)突擊宣傳。整個營銷活動可能主要是接下來的5年來完成推廣。 　　也許對VISA的經(jīng)驗最應(yīng)該重視的中國企業(yè)就是聯(lián)想。聯(lián)想重拳出擊奧運會（已成為正式贊助商），雖然有三星等前輩為榜樣（當(dāng)年三星在本國和國際上的地位并不比今天的聯(lián)想強(qiáng)），但是還應(yīng)該從是否有足夠的資金投入宣傳（至少需要50億到60億元，相當(dāng)于聯(lián)想近10的利潤總和）、是否有一套能夠在奧運宣傳平臺上擊出組合拳的策劃班底、是否有足夠多也足夠好的產(chǎn)品通過正規(guī)渠道進(jìn)入國際市場？ 　　像成為奧運會贊助商，本身并不能產(chǎn)生多大的傳播效果，真正起效果的是企業(yè)善于對組合傳播策略的運用。對品牌傳播系中能與目標(biāo)顧客有著某種聯(lián)系的訴求點進(jìn)行有所側(cè)重的組合宣傳，積極的創(chuàng)造品牌的知名度和相關(guān)聯(lián)想，創(chuàng)造品牌家族共榮的績效。而這里面最重要的還有就是善于發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘產(chǎn)品、品牌與目標(biāo)顧客群體和關(guān)系利益人的接觸點在哪些位置和有多少，哪些接觸點最吸引顧客群體參與，找到接觸點之后，企業(yè)即可根據(jù)這些數(shù)據(jù)來設(shè)計對應(yīng)的品牌訊息和傳播策略，從多個角度和渠道與顧客群體進(jìn)行親密接觸。孤立的贊助活動只是徒耗金錢，獲得一些品牌曝光率罷了，缺乏與贊助活動配套的營銷策略進(jìn)行組合宣傳，企業(yè)一定會得不償失。 　　所有贊助的活動必須是對品牌傳播有效才能真正幫助企業(yè)成長。企業(yè)在做出贊助決策時，應(yīng)在明確把握自有品牌的實質(zhì)、核心識別、延伸識別、以及獨有的價值趨向的前提下，對欲贊助活動的本身進(jìn)行深入了解，對被贊助對象的實物性質(zhì)和環(huán)境進(jìn)行深入了解和分析，找出可以作為品牌和特定事物紐帶的內(nèi)在關(guān)聯(lián)點來，進(jìn)而有針對性的設(shè)計贊助策略，才能取得事半功倍的收益。 譬如阿迪達(dá)斯熱衷于贊助重要的、大型的比賽，如奧運會等，使得自身與最激動人心的體育盛會聯(lián)系起來，傳達(dá)出阿迪達(dá)斯卓越表現(xiàn)、積極參與、振奮人心的品牌精神。而同為重要運動品牌的耐克則通過贊助著名運動員來參與賽事活動，向外宣揚耐克富有進(jìn)攻型、直面挑戰(zhàn)、生氣勃勃的“酷”、強(qiáng)勁有力的品牌精神。 　　即使不能成為奧運會的贊助商，對多數(shù)中國企業(yè)來說，也并不等于沒有機(jī)會。當(dāng)年，世界膠卷業(yè)的兩大巨頭柯達(dá)和富士公司曾經(jīng)為了爭奪世界杯的專用膠卷贊助權(quán)而展開了你死我活的斗爭。盡管柯達(dá)未能搶到贊助權(quán)，但是它運用隱蔽營銷的策略在世界杯的外圍展開了一系列卓有成效的宣傳，也獲得了成功。 　　我國企業(yè)同奧運頂級贊助商在“陣地戰(zhàn)”上存在著較大的差距，卻可以采取“游擊戰(zhàn)”的方式搭乘奧運航班。例如：企業(yè)可以開發(fā)具有獨具特色的贊助活動形式，和其他相同贊助品牌的活動區(qū)隔開來，為顧客留下深刻的記憶和體驗，直至把這一活動和品牌聯(lián)系在一起。像飛利浦———莫里斯公司的萬寶路香煙品牌專門贊助一級方程式賽車；一提到街頭挑戰(zhàn)賽就讓人想起阿迪達(dá)斯等等。國內(nèi)企業(yè)可以把贊助的范圍圈定為某一種比賽，甚至可專門贊助奧運會中的某項女子比賽，使觀者對此品牌留下特殊的印象。 　　奧運會靠什么賺錢？ 　　奧運會收入的主要來源： 　　電視轉(zhuǎn)播權(quán)銷售，贊助收入（包括國際奧委會的全球贊助商和組委會的贊助商），供應(yīng)商收入，捐贈，特許經(jīng)營，郵品，紀(jì)念幣經(jīng)營，主題文化活動，如奧運會火炬接力收入，票務(wù)收入，以及其他收入等9個方面。 　　1984年以來奧運會贏利情況： 　　1984年，洛杉磯奧運會贏利2.5億美元。 　　1988年，漢城奧運會贏利3億美元，開創(chuàng)了官辦奧運會贏利紀(jì)錄。 　　1992年，巴塞羅那奧運會贏利500萬美元。 　　1996年，亞特蘭大奧運會贏利1000萬美元。 　 2000年，悉尼奧運會組委會的收入達(dá)到17.56億美元。 　　奧運品牌飛速增值 　　從1984年開始，國際奧委會、奧運會組委會、各國奧委會聯(lián)合成立了統(tǒng)一的招標(biāo)單位，在國際范圍內(nèi)選擇各行業(yè)最著名的大公司作為奧運會的正式贊助商。而大公司要想成為全球贊助商，最低的贊助金額為4000萬美金。經(jīng)過ISL（國際運動與娛樂營銷公司）的運作，各商業(yè)公司通過出資購買TOP成員權(quán)，便可在世界范圍內(nèi)獲得使用奧運五環(huán)標(biāo)志的權(quán)利。這也就是四年一期的TOP計劃。 1984年開始的第一期計劃給奧運會增加了1.1億美元收入，第二期計劃由12家全球贊助商共提供了1.7億美元。雖然1992年至1996年的第三期計劃壓縮到10家贊助商，但贊助額卻達(dá)到4億美元。TOP計劃中，最大的贊助商是可口可樂公司。1996年8月2日，國際奧委會和可口可樂公司簽署宣布了一項前所未有的TOP贊助商協(xié)議。協(xié)議延長可口可樂公司對奧林匹克運動的贊助直至2008年，規(guī)定可口可樂公司以現(xiàn)金和友好服務(wù)的形式支持近200個國家的運動員和運動隊。作為回報，可口可樂公司繼續(xù)享有在不含酒精飲料領(lǐng)域?qū)＠澲鷻?quán)，以及在廣告和宣傳活動中使用奧林匹克吉祥物和會徽的權(quán)利。據(jù)有關(guān)人士估計，可口可樂的贊助額每年應(yīng)在1億美元以上。