加入WTO后，國際服裝品牌搶灘中國的進(jìn)程明顯加快。仔細(xì)分析國際服裝品牌的本土化攻略，可分為這樣三種模式：一是直營；二是OEM，通常稱為定牌生產(chǎn)或貼牌生產(chǎn)；三是品牌代理。 　　直營模式往往是該品牌國外運(yùn)作模式的延伸，操作不慎就容易導(dǎo)致“水土不服”。如“阿迪達(dá)斯”依然運(yùn)用歐美市場營銷方式操控它在中國的市場，銷售代理商不能隨意加單、減單和撤單，實(shí)力不強(qiáng)的國內(nèi)銷售代理商無法承擔(dān)其中的風(fēng)險(xiǎn)，這制約了“阿迪達(dá)斯”在中國的銷售渠道發(fā)展，同時(shí)市場的消費(fèi)反饋受到阻礙，公司調(diào)整設(shè)計(jì)推向市場的過程也因此而滯后。 　　在我國，服裝OEM的存在有兩方：一方是OEM的委托方，另一方是OEM的制造方。國際服裝品牌如“耐克”、“皮爾·卡丹”等作為OEM的委托方，往往擁有產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌營銷方面的優(yōu)勢(shì)，但在生產(chǎn)制造方面明顯處于不利地位。而OEM的制造方則相反，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌營銷上不具有相對(duì)的優(yōu)勢(shì)，但在產(chǎn)品的制造成本上有明顯的優(yōu)勢(shì)，且能生產(chǎn)制造出設(shè)計(jì)方期望的產(chǎn)品品質(zhì)。 出于優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的需要，OEM的經(jīng)營模式就產(chǎn)生了。 　　給國外品牌做代理，其實(shí)是國內(nèi)企業(yè)不得已的選擇。對(duì)普通代理商來說，代理國外大品牌沒實(shí)力，代理小品牌又沒優(yōu)勢(shì)，代理中檔品牌又受到國外分銷商的競爭。業(yè)內(nèi)精明人士對(duì)此也有對(duì)策，那就是：不要盲目去做國外的品牌代理，最好的辦法是在國外注冊(cè)一個(gè)新品牌，自己生產(chǎn)經(jīng)營，二是利用國外品牌自己加工。 　　國際品牌本土化的過程其實(shí)正是一個(gè)雙贏的過程，通過OEM與“洋品牌代理”的市場歷練，本土服裝品牌逐漸擁有不可替代的發(fā)展空間，原因在于，首先，國際品牌縱然來中國建廠，但其管理模式?jīng)Q定了其管理成本不可能低于本土企業(yè)；其次，國內(nèi)流通渠道的分散性與流動(dòng)性，決定了國際品牌在短時(shí)間內(nèi)不可能擁有本土企業(yè)駕馭銷售終端的能力；第三，本土服裝企業(yè)對(duì)本土消費(fèi)文化、消費(fèi)傳統(tǒng)、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)需求十分了解，因而在市場需求與產(chǎn)品開發(fā)、銷售策略與市場推廣、售后服務(wù)等方面形成的競爭優(yōu)勢(shì)，非國際品牌所能比擬。