2002年5月，娃哈哈在眾目睽睽之下高調(diào)染指童裝業(yè)，并公然宣稱兩三年內(nèi)要做“國內(nèi)童裝業(yè)第一品牌”。一晃兩年過去了，娃哈哈童裝走得怎么樣呢？豪氣干云的娃哈哈是否在童裝業(yè)成功復(fù)制了其飲料業(yè)的輝煌？兩年了，娃哈哈童裝走得怎么樣？ 　　“非?！边€是“平常”？ 　　2004年5月，一個周末的下午。 　　往廣州聞名的上下九路商業(yè)街，在恢弘大氣的荔灣廣場的三樓，記者看到了偏安于廣場側(cè)角的“娃哈哈童裝世界”專賣店。 “娃哈哈童裝世界”并不孤單。在它的身側(cè)，同業(yè)強(qiáng)手比比皆是，如杜恩絲蓮、禮尚童裝等。僅就專賣店的賣場大小、格局來看，幾個不同品牌的專賣店不相伯仲，“和它們相比，我們在質(zhì)量、款式、價格上都差不多，相互之間只是品牌不同而已?！蓖薰b專賣店的導(dǎo)購小姐向記者介紹。 　　童裝店的生意很冷清，記者在店里逗留了大約一個小時，進(jìn)店溜達(dá)觀光的有三人，開口詢價的有一人，再深度一點(diǎn)的關(guān)于面料、質(zhì)量、款式等的詢問一個也沒有。兩個穿著隨便的導(dǎo)購小姐很散漫的坐在一邊打著呵欠。 　　這家童裝店規(guī)模不大，50個平方的樣子，除了童裝外，還有一些卡通玩具、精美裝飾品等。據(jù)導(dǎo)購員介紹，這些是做促銷之用的。不過這些促銷品并不是娃哈哈提供的，娃哈哈提供的促銷品非常有限，并且大都還只是節(jié)日才有。至于輔助加盟店的一些大型的賣場促銷活動，娃哈哈在每家加盟店開業(yè)之初的第一年會在節(jié)假日有些支持，如派發(fā)傳單、舉行一些小型活動等，但一年后就漸漸少了，“很長時間沒有過了?！睂?dǎo)購員說。 　　其實(shí)，一直以來記者都聽聞一些娃哈哈童裝專賣店是“一手賣飲料，一手賣服裝”，這也許多見于一些飲料出身的加盟主。這家店的業(yè)主是服裝出身，店里看不到有賣水的痕跡，也看不到傳聞已久的“同時喊賣其他競爭品牌的服裝”。店員介紹說，每家加盟店是按需進(jìn)貨的，需要什么品種、需要什么款式、需要什么年齡段的服裝、需要多少，每家加盟店業(yè)主都會根據(jù)自己的消化能力自行設(shè)定。這家店效益還是很好的，每天的盈收最低都有2000元，一般是5000元左右，有時候生意好，一天也會有8000元左右的銷售額。 　　記者聽了有點(diǎn)不相信，當(dāng)即就走訪了旁邊的幾家店主，一問才知道達(dá)到這樣的盈收真的是不稀奇?！袄鬄硰V場三樓童裝專賣已經(jīng)在這里有品牌效應(yīng)了，別人買品牌服裝的，都會到這里來，蛋糕大了，每家當(dāng)然都能吃飽?！币患业曛鹘忉屨f，“我們在款式上還是有些區(qū)別，相互之間的競爭也不會太激烈，各家都能穩(wěn)定地分到屬于自己的蛋糕?！? 　　“與周圍的店相比，娃哈哈的款式?jīng)]有太大的優(yōu)勢，但相比一些其他品牌的童裝，我們的優(yōu)勢還是很明顯的。至于價格，幾十元上百元已經(jīng)是非常便宜的了。既然顧客能來這里消費(fèi)，他也不會太在意價格，他最看重的還是你的款式、色彩和做工等。”娃哈哈童裝賣場的導(dǎo)購員說。 　　此前，記者曾在娃哈哈公司網(wǎng)站上下載了一份娃哈哈童裝加盟申請表格。在介紹娃哈哈強(qiáng)大的“品牌支持”時，娃哈哈信誓旦旦地向加盟商承諾，“娃哈哈的‘非常營銷’已經(jīng)蜚聲中外，非常營銷必將在娃哈哈童裝銷售中取得非常成功”，宣傳案的背后，娃哈哈詳細(xì)地介紹了它精細(xì)的營銷支持，讓人看了后仿佛真的能感受到娃哈哈的“非?！薄５F(xiàn)在當(dāng)記者興致勃勃的前往現(xiàn)場感受這種“非?！睍r才發(fā)現(xiàn)，無論是娃哈哈自詡一流的款式設(shè)計(jì)、服裝質(zhì)量還是經(jīng)銷商培訓(xùn)、銷售管理等方面，娃哈哈顯然稀松平常。 　夢想與現(xiàn)實(shí)之間 　　2003年5月，在娃哈哈童裝上市將近一年的時候，有業(yè)內(nèi)人曾發(fā)文驚呼：“娃哈哈童裝攻略終于走向理性！”原因是行走童裝江湖一年的娃哈哈宣布全面調(diào)整其童裝發(fā)展戰(zhàn)略，在起初號角高抬的年2000店的分店拓展目標(biāo)全面受挫后，不得不將目標(biāo)壓縮至2003年年底1200家的規(guī)模。娃哈哈童裝首次在世人面前尷尬的點(diǎn)破了由其親口吹起的泡沫。 　　但調(diào)整后的娃哈哈不僅沒有趁勢收斂，反而放縱它的童裝泡沫越吹越大。 　　在娃哈哈童裝拍馬起程時，娃哈哈宗慶后曾公然宣稱將娃哈哈童裝定性為“高中檔質(zhì)量，中低檔價格”，但起行兩年來，娃哈哈身遭經(jīng)銷商價格太高的置疑就一直沒有間斷過。有經(jīng)銷商認(rèn)為，娃哈哈童裝價格太貴，經(jīng)銷商投入太大，光保證金就要交二三十萬元，不合算；也有老板埋怨說，娃哈哈服裝設(shè)計(jì)沒有自己的特色，并不像他們口說的那么好，其顏色以灰白藍(lán)黑居多，款式也毫無創(chuàng)意。 　　不過，這些置疑只是頻繁流動于坊間，根本就難進(jìn)入娃哈哈童裝高層。在記者實(shí)地采訪時，有受訪人士曾一再追問，“我對你說了，你能將這些意見反應(yīng)到娃哈哈高層嗎？如果不能，我跟你說不是廢話嗎！”。加盟商們有自己難言的隱痛。他們在加盟前都交納了大額的保證金，少一點(diǎn)的C類城市是8萬元，像廣州這樣的A類城市會多點(diǎn)，大約20萬，在保證金之外，他們還被迫承諾每年最低進(jìn)貨金額，C類店是15萬元，A類店為40萬元。加盟商一開始就把自己的命根子捏在了娃哈哈的手上，哪敢對娃哈哈有半點(diǎn)違逆。 　　有業(yè)內(nèi)人士曾分析說，娃哈哈童裝采用的是OEM生產(chǎn)制，用宗慶后的說法是放棄“打工經(jīng)濟(jì)”，會有很多弊端。由于娃哈哈童裝銷售網(wǎng)絡(luò)拓展不齊全，銷售規(guī)模非常有限，生產(chǎn)規(guī)模上不去，生產(chǎn)成本自然就高，加之前期巨大的推廣成本，娃哈哈童裝價格高企是很正常的，在短期內(nèi)它還難以實(shí)現(xiàn)它所承諾的“中低檔價格”。另外，OEM生產(chǎn)也給它的產(chǎn)品質(zhì)量控制帶來了很大的困擾。娃哈哈與加工廠之間屬于合作關(guān)系，不能直接參與管理，對生產(chǎn)檔期和產(chǎn)品質(zhì)量把控沒有自主權(quán)，產(chǎn)品質(zhì)量不能保證，再則產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售在娃哈哈童裝流程上是脫節(jié)的，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)計(jì)劃滯后，也會反向壓縮加工廠合理的生產(chǎn)時間，這一切都使得娃哈哈童裝質(zhì)量面臨著許多變數(shù)，娃哈哈自稱的“高中檔質(zhì)量”還有待考量。 　　娃哈哈童裝“信口雌黃”的吹噓遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此。 　　娃哈哈在童裝業(yè)充其量還只是“新手上路”的級別，它在藐視童裝業(yè)內(nèi)競爭對手的同時，似乎也過分高估了自己的實(shí)力。從娃哈哈童裝選角第一任合作伙伴香港達(dá)利就充當(dāng)“跑路新娘”看，娃哈哈對童裝業(yè)“水究竟有多深”并沒有一個清醒的認(rèn)識。事實(shí)上，在與達(dá)利新婚話別的那一剎那，娃哈哈未嘗不是一身冷汗：童裝與飲料業(yè)還是有太多的不同。 　　童裝的生產(chǎn)工序、品種規(guī)格、季節(jié)變換的復(fù)雜性等，已經(jīng)給娃哈哈在款式提供、配送數(shù)量、配送周期上設(shè)置了種種難度。盡管娃哈哈在全國已不惜代價地建立了20多個配送中心，但各地分店仍會出現(xiàn)緊急的斷貨現(xiàn)象。加盟店主斷貨之后很無奈，只得引進(jìn)相關(guān)競品來支撐門面，有時候競品、促銷品或其他非童裝賣品在店里擺多了，就成了業(yè)內(nèi)人戲謔娃哈哈專賣店所言的“雜貨鋪”。 　　但娃哈哈居然可以忍受這種嚴(yán)重影響加盟體系整體形象的“雜貨鋪”長期存在，就讓外界看來有些蹊蹺了。因?yàn)槌藬嘭浻深^之外，除非娃哈哈承認(rèn)它的產(chǎn)品沒有競爭力，不能幫助加盟業(yè)主創(chuàng)造盈收，或者娃哈哈對加盟店的管理根本就是遺漏重重，不然一向狂傲的娃哈哈不會有如此耐性。 　　我們可以嘗試著為娃哈哈的耐性找一個光彩的借口，那就是管理疏忽，而不是本源的盈利模式問題。畢竟，在記者走訪的幾家店，娃哈哈童裝的經(jīng)營還是相當(dāng)不錯的?？赡芮∏∈且?yàn)橥薰芾砩系氖韬觯庞辛藢Ω骷用说瓿兄Z的種種不兌現(xiàn)。 　　比如娃哈哈承諾過給加盟店主“系統(tǒng)的從業(yè)指導(dǎo)和培訓(xùn)”，但從娃哈哈專賣店導(dǎo)購員隨意的著裝和差勁的導(dǎo)購態(tài)度與技巧來看，導(dǎo)購員根本就沒有經(jīng)過系統(tǒng)的“指導(dǎo)和培訓(xùn)”；娃哈哈承諾給予“系統(tǒng)的管理、促銷支持，如應(yīng)用配置、各種培訓(xùn)促銷用品、經(jīng)營方案等”，但導(dǎo)購員稱只是“最初一年的事”，現(xiàn)在已“很長時間沒有過了”；娃哈哈給每一個加盟店都發(fā)放了個“童裝世界設(shè)計(jì)要點(diǎn)”，從專賣店外觀、背景墻、展示貨柜、賣場燈光、色彩、音樂等各方面進(jìn)行了統(tǒng)一的規(guī)定，但走過了幾間娃哈哈專賣店之后，才發(fā)現(xiàn)是“一店一面”。 　市場空間：陷阱還是餡餅？ 　　宗慶后不止一次地在媒體面前表白過進(jìn)軍童裝的“真實(shí)心跡”：“根據(jù)我們集團(tuán)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國的少年兒童有2.87億人，占總?cè)丝?2.5%。而我國童裝的年產(chǎn)量卻只有6億多件，平均每個孩子每年不足3件，因此，童裝將擁有一個龐大的市場空間。” 　　“娃哈哈經(jīng)過對童裝市場的細(xì)分，發(fā)現(xiàn)中國暫時還沒有大型的童裝生產(chǎn)企業(yè)，稍具規(guī)模的一休、藍(lán)貓、好孩子、衫衫童裝等國內(nèi)品牌在中、高端市場，占據(jù)35%的份額，余下的65%還是游擊隊(duì)居多，它們的銷售網(wǎng)絡(luò)閑散且定位雜亂。而國外的品牌童裝價格都比較高，在廣大消費(fèi)者的心目中有一定的距離。所以，我們得出了這樣一個結(jié)論：走低價路線的高端品牌童裝，是市場一個巨大的空白點(diǎn)?！? 　　顯然，在宗慶后看來，中國童裝市場前景的廣闊和現(xiàn)行童裝品牌競爭的參差不齊是其進(jìn)軍童裝業(yè)的絕好時機(jī)，在他眼中，這會是一塊誘人并且可口的餡餅。實(shí)際上，在當(dāng)前中國特有的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)時期，我們在市場上隨時可以發(fā)現(xiàn)可口的餡餅。但關(guān)鍵的問題是，我們能否吃到這塊餡餅，只有真正吃到了，餡餅對我們來說才是真實(shí)的，否則一切都是枉然。宗慶后在童裝誓師會上頗為自負(fù)地說“消費(fèi)品市場的操作手法，有不少是可以融會貫通的地方”，但兩年后的結(jié)果表明，宗慶后終究是沒有融會貫通，并且由于其在童裝市場一個猛子扎的太深，現(xiàn)在要他再來回味，他可能本人也難分清當(dāng)初擺在他面前的那個機(jī)會是餡餅還是陷阱了。 　　其實(shí)就在娃哈哈一腳邁入童裝業(yè)的時候，童裝業(yè)的黑腳冰山便已初露端倪。被娃哈哈一直視做標(biāo)桿的已連續(xù)10年蟬聯(lián)童裝業(yè)第一品牌的“一休”在2002年6月開始遭遇“冰凍時刻”：一休綜合應(yīng)付款、借款和庫存滯留產(chǎn)品，總值已達(dá)1.5億元，企業(yè)實(shí)際能夠周轉(zhuǎn)的資金，只有五六百萬元。但娃哈哈見勢不妙后并沒有鳴金收鑼，還是義無返顧地跳了進(jìn)去。 　　按照娃哈哈的說法，它有自視甚高的三大護(hù)身法寶：娃哈哈的兒童品牌形象、資金技術(shù)資源支持充沛、專賣店拓展模式，但仔細(xì)揣摩，才發(fā)現(xiàn)這所謂的三大法寶在娃哈哈以集團(tuán)多元化的高跨度手法跳躍式進(jìn)入的童裝業(yè)根本就難以立住腳。娃哈哈幾年來產(chǎn)品線東奔西突，童裝專業(yè)形象早已在現(xiàn)在的兒童群體中消磨殆盡，兒童們已經(jīng)有了新的形象如藍(lán)貓等；娃哈哈的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售都是嫁接的外部資源，而這些外部資源是可置換的，難以形成自己的核心資源，極易易主；娃哈哈專賣店擴(kuò)展太快，管理滯后，是典型的重量不重質(zhì)。 　　有業(yè)內(nèi)資深人士直刺娃哈哈的軟肋說，簡單的從所謂的三大“法寶”看，就可見娃哈哈對童裝業(yè)的一知半解。童裝業(yè)的競爭有自己的游戲規(guī)則，與飲料差異懸殊，娃哈哈最大的挑戰(zhàn)不是品牌，不是資金，不是專賣店的多少，而是對童裝業(yè)流行趨勢的把握。因?yàn)橹挥邪盐兆×送b業(yè)跳動的脈搏，企業(yè)才能踩準(zhǔn)市場節(jié)拍來安排具體的童裝品種、品類、價格、生產(chǎn)數(shù)量等關(guān)鍵變量。 　　從目前娃哈哈的情況來看，娃哈哈已然身中童裝業(yè)的流毒。據(jù)娃哈哈的經(jīng)銷商介紹，娃哈哈的品類品種從剛出生到嬰兒到1.60米的少年一應(yīng)俱全，各種服裝和款式也是應(yīng)有盡有。這種瘋狂的全面覆蓋的打法，讓娃哈哈活得很累，娃哈哈童裝就好像走上了一條不歸路，前期付出的過高的“沉沒成本”讓它不敢輕易地放棄。