品牌的多元化，是近年來(lái)營(yíng)銷(xiāo)界討論的一個(gè)熱點(diǎn)話題。當(dāng)中嘗試多元化的企業(yè)中，有成功，也有失敗的。但作為世界級(jí)的品牌大佬，麥當(dāng)勞在全球范圍內(nèi)大舉進(jìn)軍以童裝領(lǐng)域，實(shí)施多元化策略，自然會(huì)引起廣泛的關(guān)注。對(duì)于麥當(dāng)勞的多元化策略，可謂是智者見(jiàn)智，仁者見(jiàn)仁。目前大多數(shù)人是持認(rèn)同的意見(jiàn)，然而我們不妨從另一個(gè)角度出發(fā)，看看麥當(dāng)勞能否通過(guò)做童裝延續(xù)其經(jīng)典神話？ 　　于1955年誕生的麥當(dāng)勞餐飲連鎖機(jī)構(gòu)建立了世界上最為成功的商業(yè)模式之一，在最近一權(quán)威品牌研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查中，麥當(dāng)勞在世界品牌100強(qiáng)中名列第二位，僅次于可口可樂(lè)。然而由于市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化以及麥當(dāng)勞不能變革創(chuàng)新與時(shí)俱進(jìn)，自上個(gè)世界末起麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一路下滑，其股市價(jià)值最多時(shí)縮水70%。與其不同，它的老對(duì)手肯德基卻劍走偏鋒獨(dú)辟蹊徑，大舉挺進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)并取得輝煌業(yè)績(jī)。為了扭轉(zhuǎn)局面，麥當(dāng)勞一方面加快在中國(guó)開(kāi)店的擴(kuò)張步伐，另一方面大力開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)。2004年麥當(dāng)勞在全球范圍內(nèi)大舉進(jìn)軍以童裝為主導(dǎo)兒童用品領(lǐng)域，并統(tǒng)一使用由Mcdonalds延伸來(lái)的子品牌Mckid3。中國(guó)第一家McKids品牌專(zhuān)賣(mài)店已經(jīng)于3月13日在上?；春Ｇ嗌倌曩?gòu)物中心開(kāi)業(yè)，接下來(lái)，McKids系列產(chǎn)品將于近期在中國(guó)的A級(jí)百貨商場(chǎng)推出。 　　作為世界級(jí)的品牌大佬，麥當(dāng)勞的一舉一動(dòng)自然引起廣泛的關(guān)注，關(guān)注的焦點(diǎn)是麥當(dāng)勞的多元化策略是否正確，品牌延伸是否得當(dāng)，麥當(dāng)勞能否通過(guò)做童裝延續(xù)其經(jīng)典神話？目前能夠收集到的與此相關(guān)的專(zhuān)業(yè)論述基本上是褒獎(jiǎng)有嘉好評(píng)如潮，而筆者通過(guò)研究與分析卻得出了相反的觀點(diǎn)：即，麥當(dāng)勞在錯(cuò)誤的方向開(kāi)展了錯(cuò)誤的多元化經(jīng)營(yíng)，品牌高手在品牌運(yùn)作上迷失了方向，Mckids必然禍害Mcdonald，麥當(dāng)勞播種了希望只能收獲苦果。 　　Mckids多元化選錯(cuò)方向 　　童裝市場(chǎng)挖不出金娃。中國(guó)有3億兒童群體，每年還將增加1000萬(wàn)個(gè)新生兒。我國(guó)童裝企業(yè)數(shù)量大約有6000多家，不到全國(guó)服裝企業(yè)總數(shù)的10%，童裝產(chǎn)量?jī)H占全國(guó)服裝總產(chǎn)量的6%左右。而在童裝市場(chǎng)上國(guó)內(nèi)外品牌產(chǎn)品不過(guò)200家，占據(jù)市場(chǎng)份額的30%，其它70%為眾多無(wú)名品牌瓜分。盡管?chē)?guó)外的眾多知名品牌早已進(jìn)入中國(guó)，但是并沒(méi)有遙遙領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)品牌，國(guó)內(nèi)的一休童裝耕耘已久但仍然不文不火。而童裝市場(chǎng)中的知名品牌與比成人服裝相比品牌影響力低的多，可見(jiàn)童裝市場(chǎng)是一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)集中度很低的初級(jí)市場(chǎng)。從價(jià)格上看兒童服裝也很難有很高的附加值，而從成本上看，據(jù)專(zhuān)家介紹，成人與兒童的服裝成本差別十分微小，主要是體現(xiàn)在面料上，不過(guò)5-10元的差距。因此童裝的利潤(rùn)空間十分有限，那么我們不難理解為什么很少看到童裝品牌大規(guī)模地進(jìn)行品牌推廣?！昂⒆由砩稀钡腻X(qián)不好掙。孩子是社會(huì)的未來(lái)，是家庭的中心，父母為孩子的健康成長(zhǎng)全心投入。而家長(zhǎng)們對(duì)孩子的關(guān)心主要體現(xiàn)在營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充和智力開(kāi)發(fā)方面。兒童是童裝的消費(fèi)者，但是決策者卻是他們的家長(zhǎng)。由于兒童發(fā)育迅速服裝淘汰較快，家長(zhǎng)們對(duì)童裝的選擇主要考慮的是是否舒適耐用。與玩具的購(gòu)買(mǎi)不同，兒童在購(gòu)買(mǎi)衣服方面的決策參與性十分有限，而針對(duì)兒童宣傳的品牌推廣對(duì)家長(zhǎng)們一般來(lái)說(shuō)作用不大。此外由于家長(zhǎng)們比較年輕，消費(fèi)支出的壓力比較大，為孩子購(gòu)買(mǎi)服裝更多的是考慮物質(zhì)層面，而不是諸如品位風(fēng)格以及品牌形象等因素。 　　Mckids必然禍及Mcdonald 　　根據(jù)品牌的定位和延伸理論，子品牌借助母品牌的品牌影響力很容易讓消費(fèi)者在初始接觸產(chǎn)品時(shí)引起關(guān)注，即容易創(chuàng)造知名度和認(rèn)知度，但是很難建立偏好度和美譽(yù)度。因此不難理解為什么很多著名品牌的延伸產(chǎn)品開(kāi)始入市時(shí)，往往招商火爆渠道通暢，但是在終端短暫熱鬧之后就歸于沉寂，最后以尷尬收?qǐng)觥｛湲?dāng)勞是什么，是一家提供快速食品的連鎖服務(wù)機(jī)構(gòu)，它的品牌識(shí)別系統(tǒng)不僅是它的商標(biāo)，還包括它的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、特定的用餐環(huán)境和氣氛以及傳統(tǒng)的食品，而Mckids則是一系列以童裝為主的兒童用品，兩者之間的品牌屬性差別很大，很難自然過(guò)度，因此，麥當(dāng)勞對(duì)子品牌的支持是很有限的。延伸產(chǎn)品的誕生必然伴隨著新產(chǎn)品功效和形象的自身定位的建立，而在延伸品牌不斷推廣的過(guò)程中，必然引起母品牌在品牌受眾者的頭腦中的定位淡化模糊甚至混亂。品牌受眾在得知了Mckids和Mcdonald的血緣關(guān)系后，會(huì)對(duì)二者的品牌識(shí)別產(chǎn)生混亂模糊，即提到麥當(dāng)勞就想到兒童用品，看到Mckids又聯(lián)想到餐廳和漢堡包，而這混亂的一剎那，可能消費(fèi)者就選擇了其它的競(jìng)爭(zhēng)品牌。品牌是神奇的但不是萬(wàn)能的，假如有人向你推薦一臺(tái)可口可樂(lè)牌汽車(chē)，你會(huì)有什么感覺(jué)？ 　　以上還只是通過(guò)定位理論對(duì)其品牌延伸危害的一般性分析，而現(xiàn)實(shí)中麥當(dāng)勞比這走得更遠(yuǎn)。麥當(dāng)勞在推出其Mckids時(shí)的一個(gè)重要理由是，麥當(dāng)勞的服務(wù)對(duì)象主要是兒童，因此憑借著兒童對(duì)母品牌的忠誠(chéng)度會(huì)很容易接受新的子品牌。對(duì)于認(rèn)同這一觀點(diǎn)的人，我敢斷言，他們不是沒(méi)有去過(guò)麥當(dāng)勞，就是在麥當(dāng)勞用餐時(shí)把眼睛掉在了盤(pán)子里。無(wú)論是麥當(dāng)勞還是肯德基，其主要消費(fèi)人群是20-30歲的時(shí)尚青年，作為有獨(dú)立行為能力的人，他們享受那里的西式快餐、幽雅的環(huán)境、輕松的音樂(lè)和時(shí)尚的風(fēng)格。而兒童們只有在節(jié)假日，在父母?jìng)兊呐阃虏庞袡C(jī)會(huì)得以一償夙愿，瀟灑一回，兒童在西式快餐廳里實(shí)在是難以捕捉的“稀有動(dòng)物”，現(xiàn)在如果麥當(dāng)勞把自己定位在兒童餐廳上，并以此確定Mcdonald和Mckids的品牌傳播策略，那真是自毀江山因小失大。 　　Mckids先天不足，成長(zhǎng)艱難 　　麥當(dāng)勞宣稱(chēng)，在2004年將投資5000萬(wàn)美金，在包括中國(guó)和美國(guó)等世界主要國(guó)家同步推廣Mckids品牌。那么我們同樣關(guān)心，麥當(dāng)勞有沒(méi)有獨(dú)特的辦法在短期內(nèi)迅速把Mckids打造成為一個(gè)兒童服裝強(qiáng)勢(shì)品牌，成為麥當(dāng)勞新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。 　　要解決這個(gè)問(wèn)題關(guān)鍵看麥當(dāng)勞是否具有在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的強(qiáng)大核心競(jìng)爭(zhēng)力，而決定服裝競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵因素是面料的選擇和開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)風(fēng)格的超前領(lǐng)先以及建立獨(dú)特品牌形象。麥當(dāng)勞盡管從1987年就開(kāi)始探索兒童用品的經(jīng)營(yíng)，但是一直沒(méi)有作為主要的推廣對(duì)象，而它運(yùn)作的模式也主要是采取委托外包品牌輸出的形式。當(dāng)然外包的對(duì)象顯然不可能是服裝業(yè)或者兒童用品領(lǐng)域的巨子，因此我們不能奢望Mckids開(kāi)始就在面料的改革和服裝款式上能夠?yàn)槲覀儙?lái)什么驚喜，那么接下來(lái)的是在麥當(dāng)勞母品牌的光環(huán)下加之自己的大力推廣，那么Mckids能不能迅速成功建立自己的品牌地位？Mckids盡管因?yàn)楹望湲?dāng)勞有“血緣”關(guān)系，在上市之初可以獲得較多的關(guān)注度，并很容易獲得代理商青睞，進(jìn)而獲得渠道上的成功，但是在終端上因?yàn)槠放圃騾s將會(huì)遇到很大的銷(xiāo)售阻力。麥當(dāng)勞的巨大影響力是經(jīng)過(guò)幾十年積極主動(dòng)傳播加上自己穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)沉淀下的結(jié)果，這一點(diǎn)Mckids無(wú)法獲得遺傳。通過(guò)廣告迅速建立品牌的這一常用手法因之于對(duì)象的認(rèn)知能力和市場(chǎng)本身的不成熟，顯然不具備財(cái)務(wù)的合理性。而兒童用品市場(chǎng)常用的以卡通形象來(lái)建立品牌的手法似乎是事半功倍，但是操作起來(lái)難度實(shí)際更大，得到一部能夠迎合兒童心理并可以引發(fā)追捧熱潮的文藝作品，往往是有很多運(yùn)氣成分的。至少麥當(dāng)勞過(guò)去沒(méi)有得到過(guò)。麥當(dāng)勞無(wú)疑是世界級(jí)的頂尖品牌，但是在童裝市場(chǎng)里，Mckids無(wú)疑是個(gè)小弟弟，比他強(qiáng)悍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)在太多，像米老鼠、史努比、櫻桃小丸子等這些國(guó)際品牌無(wú)疑都是難以超越的。Mckids在其它品牌的團(tuán)團(tuán)圍攻下，如果能夠變成“超人小子”脫穎而出絕對(duì)是一個(gè)當(dāng)代奇跡，我們期待著品牌大師為我們創(chuàng)造新的神話。