的向上走，有耐力的向下走。”
　　收購產(chǎn)業(yè)鏈的上游資源，或研發(fā)規(guī)?；目商娲Y源，投資極大，但是回報也高。如在2010年原材料價格大幅波動中，以粘膠短纖維為主要產(chǎn)品的富麗達(dá)集團(tuán)，因為較早投資棉漿粕，成功利用上游優(yōu)勢大賺特賺。由于資源稀缺性，今后紡織業(yè)在挖掘新的可替代資源以及提高資源替代率上大有可為。
　　建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈的終端，即渠道與品牌，雖然回報率高，但是投資周期長，過程艱苦。走這條路的成功代表是山東如意集團(tuán)。其1款純羊毛面料比國外高檔產(chǎn)品貴2倍，仍然被搶購一空，憑借的就是“如意紡”的金字招牌。
　　“打品牌不是靠廣告，而是靠內(nèi)功。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)最好的內(nèi)功。”如意集團(tuán)董事長邱亞夫介紹，集團(tuán)當(dāng)初投資7億多元開發(fā)500支的棉紡面料，最初3年非常困難，也曾感到無助。“但是我們堅持住，2010年毛利30%，全部產(chǎn)品供應(yīng)由意大利全包。”如今“如意紡”仍然保持著2個世界紀(jì)錄：毛紡紗線從原來最高紗支180支做到500支，棉紡紗線由原來最高紗支300支做到500支，世界唯一，牢牢掌握著國際范圍的面料議價權(quán)。
　　改造產(chǎn)業(yè)鏈，創(chuàng)新商業(yè)模式，也是新的利潤增長點。亞盛投資總裁毛區(qū)健麗分析，后國際金融危機(jī)時代，企業(yè)家只有準(zhǔn)確地認(rèn)識紡織服裝業(yè)的本質(zhì)，即用最快的速度把最時尚的產(chǎn)品，用最便宜的價錢送到消費者手里，才能實現(xiàn)大幅盈利。
　　“勞動力、大廠房都不是核心競爭能力，企業(yè)家應(yīng)該琢磨如何改造產(chǎn)業(yè)鏈，把產(chǎn)品用最快、最便宜的方法送給消費者。”毛區(qū)健麗介紹，從設(shè)計、生產(chǎn)、物流到銷售的周期，中國服裝企業(yè)需要180天，瑞典的H&M公司需要21天，西班牙的ZARA品牌是12天。當(dāng)中國企業(yè)把第1個產(chǎn)品送到消費者手中時，這些跨國企業(yè)已經(jīng)完成第9個甚至是第15個系列的銷售。這就是近幾年H&M、ZARA等國際中低端品牌可以席卷中國市場的原因。
　　2010年凡客誠品異軍突起，恰好證明這一點。它顛覆傳統(tǒng)服裝渠道“進(jìn)、銷、存”的流程管理，將電子商務(wù)與傳統(tǒng)制造業(yè)成功聯(lián)姻，2010年銷售額有望達(dá)到20億元。而縱觀中國的網(wǎng)上購物排名，紡織類銷售額高居榜首，遠(yuǎn)超過第2位的數(shù)碼家電。
　　“中國紡織服裝業(yè)的商業(yè)環(huán)境仍然有很大的改善空間。未來批發(fā)市場零售化、購物中心網(wǎng)絡(luò)化，都將為企業(yè)帶來新的商業(yè)機(jī)遇。”孫瑞哲說。